من شبه المؤكد أنك تعرف طبيعة عمل النظام المرن لإدارة المنشآت (Agile) ، وسبب أهميته. ولكن السؤال الآخر هو كيف يمكنك قيادة تحول منشأتك له .

الاهتمام بنظام الادارة المرنة المرنة على أشده، فهناك اعتراف مُتزايد بفوائده التحويلية في احداث الفارق. ولكن التحول الى تفعيل نظام إدارة مرن امر صعبٌ للغاية، خاصة بالنسبة للشركات القائمة. وهناك العديد من الطرق للإدارة المرنة للتطوير كما هناك العديد من نقاط البدء، ومع ذلك فان هذه التطورات السريعة الناجحة تشترك في مجموعه من العناصر والتي سيتم مناقشتها في هذه المقالة.

المنشآن المرنة مختلفة. فالمنشآت التقليدية يتم بنائها بشكل هرمي هيكلي اسطواني، وثابت. بينما تتميز المنشآت المرنة بانها شبكة من الفرق العاملة في دورات متكررة من التعلم وصنع القرار السريعة. فالنظام التقليدي يضع هيئات الإدارة في قمة سلم أولوياتها وتتدرج حقوق اتخاذ القرار الى اسفل الهرم؛ وعلى العكس من ذلك، تقوم المنظمات المرنة بغرس هدف مشترك واستخدام بيانات جديدة لإعطاء الأحقية في صنع القرار للفرق الأقرب الى المعلومات. ويمكن لهذه المنظمات ان تجمع بين السرعة والقدرة على التكيف مع الثبات والكفاءة.

التحول إلى نموذج التشغيل المرن  (Agile)

تحتاج عملية التحول السريعة على مستوى المؤسسات الى شيئين، وهما: ان تكون شاملة ومتكررة. وذلك يعني انه ينبغي ان يكون شاملاً من حيث انه يمس الاستراتيجية والهيكل والأشخاص والعملية والتقنية، وان يكون متدرجا حيث انه لا يمكن التخطيط مسبقا لكل شيء (النموذج1)

هناك العديد من الطرق المختلفة لإظهار التطور والابداع. فبعض المؤسسات تولد قوية، فهي تستخدم نظام التطوير القوي منذ البداية. أما فيما يتعلق بالآخرين، وبصورة عامة، يمكننا تمييز ثلاثة أنواع من الطرق المؤدية إلى التطور السريع، وجميع هذه الطرق والوسائل تشتمل على الالتزام بالشغف وحب التطور بالإضافة إلى سلسة من مراحل التحول السريع على نطاق المؤسسة، بالإضافة إلى أسلوب العمل خطوة بخطوة والذي يتضمن نهجًا منتظما وأكثر تحفظًا، متدرجا من القاعدة إلى القمة.

إن ولادة الأنظمة المرنة شائعة نسبيًا في قطاع التقنية، فعلى سبيل المثال تطبيق الموسيقى الشهير(سبوتيفاي)  وألعاب مكافحة الشغب وغيرها من الأمثلة النادرة في صناعات أخرى مثل (هيل كورب) وهي شركة نفط وغاز في شمال أمريكا يمكن أن نعتبرها المثال . يجب على المؤسسات أن تخضع لتحول حقيقي  لتحقيق استفادة سريعة من أجل التطوير. وتختلف هذه التحولات من حيث السرعة والنطاق والنهج، ولكنها جميعًا تشتمل على مجموعة من العناصر المشتركة على مرحلتين أساسيتين، النموذج 2

 لبناء فهم الفريق الأول وتطلعه، لا شيء يضاهي زيارة المواقع إلى الشركات التي شهدت تطورًا سريعًا وملموسًا

أولا، يبدأ التطور الناجح ببذل مجهود كبير في التفكير والتطلع إلى هذا التطور بالإضافة إلى تصميم وتفعيل نموذج تشغيل جديد ذكي. فإن هذه العناصر المهمة للنجاح يمكن أن ترتب بأي شكل وغالبًا تطبق بشكل متوازي. ثانيًا، تتضمن قوة الدفع للتطوير والتحسين زيادة عدد وحدات النظام. إلا أن ذلك يشتمل على أكثر من ابتكار المزيد من نماذج النظام. وقد تقوم المؤسسة بتكرير هذه المراحل مع زيادة السرعة في العمل وتطوير هذه المراحل بابتكار خطوات وأفكار جديدة فعالة.

اطمح، صمم، طبق

تبدأ معظم عمليات التطور في بناء فهم الفريق الأول وتطلعاته، ووضع مخطط لتحديد آلية النظام الذكي الذي من شأنه أن يضفي قيمة، وتطبيق هذا النموذج للتعلم من خلاله. فإن هذه العناصر تشكل وحده واحده وغالبًا ما تكون متداخلة.

- تطلع نخبة الفريق

تحتاج التحولات السريعة الناجحة إلى قيادة قوية طموحة ومنحازة إلى القمة، ومن الضروري لتحقيق هذا النجاح أن يكون هناك تطلع مقنع ومفهوم لأشخاص محددين وبصورة مشتركة.

إن اعتماد نموذج متطور في العمل من شأنه أن يخفف حجم التحديات في المنظمة الحالية ( مثل المساءلة بلا سبب، أو التداخل العسير، أو بطء عملية اتخاذ القرار). ومع ذلك، فإن الرغبة بإظهار حجم التحديات ليست كافية ولا تفي بالغرض، فالمهم هو تجاوزها وتحقيق الغاية الأكبر.

وكما ذكر أحد المديرين التنفيذيين:" لم أقم بابتكار العمل على هذا النظام فقط من أجل مواجهة صعوبات العمل، بل نحن نقوم بذلك لأننا نحتاج الى تطوير الشركة بشكل أساسي، وجعلها شركة منافسة في المستقبل". وهذا يتوافق مع أبحاث شركة ماكينزي التي تُظهران هذه التحولات والتطورات تؤكد على تعزيز نقاط القوة ومجابهة التحديات، الأمر الذي من شأنه أن يحقق احتمالية نجاح بنسبة ثلاثة أضعاف.

ولبناء فهم الفريق الأول وتطلعه، لا شيء يضاهي زيارة مواقع الشركات التي شهدت تحولاً كبيرا وملموساً. على سبيل المثال، استثمر فريق القيادة بأكمله في شركة اتصال عالمية تفكر في أحداث تطور سريع أسبوعاً لزيارة البنك الهولندي، وشركة اتصالات دنماركية، وموقع خدمات سبوتفاي، وشركة الاتصالات الشيلية، وغيرها قبل البدء بعملية التحول السريع.    

- المخطط الرئيسي

إن مخطط نموذج نظام التشغيل الذكي ليس مجرد مخطط تابع لمؤسسة معينه، بل يجب ان يشتمل هذا المخطط على رؤية واضحة وتصميم لكيفية تفعيل نموذج التشغيل الجديد كما نرى في( نموذج 3). فإن التطور السريع يغير بشكل أساسي طريقة انجاز العمل، إضافة الى أن عملية تصميم المخططات الأولية تحتاج أيضًا إلى تحديد التغيرات التي من الممكن أن تطرأ على الأفراد والعمليات وعناصر التكنولوجيا في نموذج التشغيل.

و في البداية، ينبغي أن يكون المخطط الرئيسي كحد أدنى من المخططات القابلة للاستمرار والتطوير على نحو سريع الخطى ومتكرر ويقوم بتزويد المنظمة بتوجيهًا كافيًا للبدء في اختبار التصميم . إن الخطوة الأولى في عملية بناء المخططات هي الحصول على رؤية كافية عن مكان تواجد القيمة. ويجب أن تقوم عملية تصميم نماذج التشغيل على فهم كيفية تحقيق القيمة والغاية من العمل، وكيفية تحقيق مؤسسة الأفراد لهذه الغاية. وهذا يرتبط ارتباطًا أساسيًا بالاستراتيجية المُتبعة.

يأتي بعد ذلك البُنية. فمؤسسة أجايل(Agile) الذكية لا تعتمد النظام الكلاسيكي في العمل، بل تقوم على سلسلة من الخلايا أو( الوحدات، أو يمكن تسميتها الفرق أو المجموعات) المترابطة حول المهام المشتركة، وغالبا ما يطلق عليها اسم" القبائل". ينبغي أن يقوم عناصر عملية تصميم المخطط بإنشاء " خريطة القبيلة" ضمن المخطط، وذلك لتوضيح كيفية انجاز العمل من قبل الأفراد الذين يتم تجميعهم، كما يجب على هذه العناصر أن تقوم بإنشاء مُخطط مؤسسي أكثر تميزًا لعرض مركز القدرات الذي يتم من خلاله امتلاك مجموعات المهارات المشتركة وإدارتها ( النموذج 4).

ويمكن تمييز وحدات النظام  الذكي من خلال النتائج أو المهام المُوكلة للأفراد وليس من خلال المدخلات أو القدرات. وفي الغالب تستخدم الفرق التي تقوم بأداء المهمات المختلفة نماذج متطورة مختلفة، ومع ذلك، فهناك ثلاثة أنواع رئيسية من خلايا النظام الذكي وهي الأكثر شيوعًا. أولاً، تقوم الفرق المتعددة المهام بتسليم المنتجات أو المشاريع أو الأنشطة. ويكون لدى هذه الخلايا المعرفة والمهارات اللازمة للتواصل مع الفريق، وينبغي أن يكون لها مهمة تسليم الأعمال وجداول القيم المصاحبة لها من طرف إلى آخر. إن نموذج " القبائل والمجموعات" الذي تم تطويره من قبل( سبوتيفاي) وتم استخدامه من قبل منظمات اجايل(Agile) ما هو إلا مثال من بين الكثير من النماذج. ثانياً، تقوم فرق الإدارة الذاتية بتسليم النشاط الأساسي وتعتبر هذه الفرق مستقرة نسبيًا مع مرور الوقت. وتقوم هذه المجموعات أيضا باتباع أفضل طريقة لتحديد الأهداف وترتيب أولويات الأنشطة وتركيز الجهود على الأعمال المطلوبة. ويمكن أن تعتبر مجموعات التصنيع الذكية أو فرق الصيانة أمثلة على هذا النهج المتطور.

وفي الواقع، فإن الأدوات والممارسات الإدارية البسيطة تعتبر وسائل مكملة إلى حد كبير لتطوير المؤسسات. وثالثاً، فإن مجموعات الأفراد التي تتسلسل إلى الأعمال مجهزة بدوام كامل لمهام مختلفة استنادًا لأولوية الحاجة. وغالبًا ما يُنظر إلى الفرق الوظيفية على أنها موارد" متدفقة" تشبه الموارد البشرية أو الموارد البسيطة مثل مهندسي المشاريع.

وقد قامت إحدى شركات الاتصال بتحديد خمسة أنشطة رئيسية في أعمالها واختارت طريقة ذكية لكل منها، فقد تم تنظيم وحدات الاتصال والتسليم ( على سبيل المثال: المخازن) كمجموعات ذاتية الإدارة، وذلك لزيادة المرونة والتعاون جنبًا إلى المسائلة المشتركة، وقد تم تنظيم حصص الملكية، وتطوير المنتجات وفرق العمل ضمن مجموعات وقبائل متعددة الوظائف، ومراكز الخبرات الممتازة لجميع الأنشطة الأخرى( بما فيها الخبراء الموضوعيون وأنشطة دعم المؤسسات) والتي تعتبر مجموعات مشتركة تقوم بالتسلسل في أداء العمل، ومجموعات مؤقته مشتركة ذو وظائف محددة المهام.

قد يكون العمل في نظام المجموعات أمرًا شائعًا، إلا أن ذلك يتطلب تغييرا يشمل نموذج التشغيل بأكمله، وذلك لتوفير الإدارة والتنسيق المناسبين يتكون الهيكل التنظيمي الرئيسي من مكونات ثابته تتناسب مع نموذج تشغيل متطور، وهذا يعتبر أمرًا أساسيا لتمكين مجموعات العمل من أداء مهماتهم باستخدام نظام أجايل(Agile).

وعادة ما تتضمن هذه العناصر الرئيسية عمليات أساسية مثل( إدارة المواهب، وتقدير الميزانية، والتخطيط، وإدارة الأداء، والتعامل مع المخاطر)،وعناصر الأفراد مثل(نجم الشمال، والقيم الأساسية، وسلوكيات القادة المتوقعة) بالإضافة إلى الوسائل التكنولوجية. فقد تفشل أحيانا العديد من المجموعات التي تستخدم نظام أجايل(Agile) رغم توظيفها لعدة فرق ذكية دون تفعيل دور العناصر الرئيسية، وذلك يحدث في محاولة للمُضي قُدماً.

تتلخص الخطوة النهائية من تصميم النموذج في تحديد تنفيذ خارطة الطريق. وينبغي أن تتضمن هذه الخطة، على الأقل، لمحة شاملة عن النطاق الإجمالي للنظام، ووتيرة التحول، وقائمة بالمهام التي لم يتم إنجازها. وتشكل الخطوات الخمس في المخطط الأولي نهجًا متماسكًا، فقد تم استخدام مخطط أجايل(Agile) الذكي في أمريكا الشمالية من قبل مسؤول التأمين التجاري وذلك لتسريع عملية ابتكار العمليات الرقمية والتجارية. وقد تم تحديد هيكل تنظيمي قائم للمؤسسة، وإنشاء منظمة جديدة لمديري المنتجات(الذين قاموا بدور مالك المنتجات في فريق أجايل(Agile) ) وذلك لتوجيه المجموعات نحو تحقيق نتائج الأعمال المرجوة.  فقاموا بتحديد بنية فريق غالبا تتناسب مع مطالب العُملاء والمستخدمين الداخليين، وتعيين فرق مخصصة لتطوير أعمال محددة. وقد أوجدت هذه البرامج قاعدة ثابتة للتخطيط وإدارة الأداء، فضلا عن ثقافة تحمل المخاطر، بالإضافة إلى أنهم استخدموا خطة عمل لمدة 18 شهرًا، وذلك لإنشاء كافة المواقع الوظيفية الجديدة وتدريب الأشخاص على تأدية مهامهم وأدوارهم الجديدة، وتطبيق التغيير على أكمل وجه.

- نموذج نظام أجايل الذكي

إن الغرض من تصميم هذا النموذج هو توضيح أهمية استخدام الطرق الذكية في العمل من خلال نتائج الأعمال الملموسة. فقد تقتصر التجارب الأولية على مجموعات الأفراد، ولكن معظم هذه النماذج تشتمل على فرق متعددة لاختبار العناصر الأشمل لابتكار المشاريع الذكية. فلا شيء يقنع المديرين التنفيذيين للتخلص من شكوكهم سوى موظفيهم الذين لهم تأثير كبير يمكن ملاحظته من خلال العمل في النظام الذكي. على سبيل المثال، أطلقت إحدى شركات النفط والغاز سلسلة من النماذج المتطورة والتي تمكنت من خلالها مجموعات العمل ذو الوظائف المتعددة من تصميم الآبار في وقت أقل من المعدل الذي سجل على مر التاريخ بنسبة تتراوح بين 50و75%.

في البداية، يجب تحديد طبيعة  نموذج البرنامج الذكي، وتشكيل فريق قادر على تطبيق هذا النموذج بشكل عملي في نهاية المطاف، وقد يشمل ذلك اتخاذ قرار بشأن تقسيم المجموعات، وبناء الهيكل، وتحديد مساحة العمل، بالإضافة إلى المرافق والموارد. وبعد ذلك، يجب توضيح الطريقة التي سيتم بها تشغيل نموذج برنامج اجايل(Agile) فيما يتعلق بالهيكل والعملية والأشخاص، وهذه الخطوات عادةً يتم جمعها في دليل التشغيل الذي يشكل أساس الاتصالات مع الأشخاص الموجودين في البرنامج التجريبي.

التحسين والقياس

إن التفوق على عدد قليل من البرامج لا يعتبر عمل بطولي، وهذا هو سبب فشل معظم البرامج التطويرية. وهذا يتطلب اعترافًا من القيادة بان عملية التوسع والتطور تتطلب تفكيرا عميقا ومتكرراً، فالتعلم يتم من خلال الاندماج وتطبيق خطة التطور بشكل صحيح. وهذا كله يتطلب الوقت الكافي، كما يتطلب جزء كبير من وقت المديرين الرئيسيين، بالإضافة إلى الاستعداد لعمل برمجة جديدة لعقول مجموعات العمل تتضمن السلوكيات والأفكار الخلاقة. فإن أنظمة التطور الذكية تقر بأنه لا يمكن التنبؤ بكل شيء والتخطيط له، وإن أفضل طريقة للتنفيذ هي سير العمل وتطوراته وحركة الأفراد. فعلى سبيل المثال قام بنك أوروبي رائد أولا بنشر أربعة مجموعات إدارية لاختبار نموذج مخطط العمل ومدى تكيف العناصر مع المخطط عبر مشروع التسليم. وهذا النهج المُتكرر يتيح الفرصة لعمل التغذية الراجعة المستمرة وتطوير القدرات من أجل الأدوار الرئيسية في المنظمة، بما في ذلك، مُدربين العمل على النظام، وأصحاب المنتجات، البراعة في أداء المهمات، والقيادة.

وحدة دعم النظام الذكي وتطويره

تتطلب عملية التطور السريع أولا، وقبل كل شيء، تشكيل وحدات اكثر كفاءة، ومع ذلك ، لا يمكن للمؤسسة اتباع فقط نهجها وأسلوبها في سبيل النهوض والتطور. ويجب أن يتطابق هذا التطور مع الرؤية التنظيمية، والسياق العام، وطموح المنظمة. ولكن في وقت ما، من الضروري أن نقفز لاتباع نموذج تشغيل متطور جديد، من حيث أساليب العمل، والثقافة. وبالنسبة للمنظمات الكبيرة لا ينبغي أن يحدث التطور دفعة واحدة، بل على الأغلب يكون التقدم والتطور ضمن سلسلة من الموجات المتتالية.

وقد بدأت العديد من المنظمات عملية التطوير من المركز الرئيسي للمنظمة وعملية تطوير المنتجات، قبل التوجه إلى الخطوط الأمامية المقابلة لخدمة العملاء مثل: مراكز الاتصال او المتاجر أو منشئات التصنيع. ومن الممكن تحويلإاحدى المصانع أو إحدى خدمات العملاء من طرف إلى آخر، ولكن قد تحتاج الوظائف المتصلة اتصالا وثيقًا في المقر الرئيسي للمنظمة إلى نهج الانتقال الشامل.

فإن حجم ونطاق الموجات التي تتم فيها عملية التطور تعتمد على السياق العام والطموح. على سبيل المثال، قام بنك أوروبي شرقي كبير بتصميم موجات التطور على مدار تسعة أشهر، حيث تم تشخيص وتصميم واختيار 10 قبائل، و150 مجموعة، و1500 دور وظيفي تم أدائها في الأشهر الثلاثة الأولى ومن ثم تم نشرها على مدى ستة أشهر، حيث يتم إطلاق قبيلة جديدة كل أسبوعين. علاوة على ذلك، كانت الأولوية القصوى بالنسبة للقائمين على تطبيق برامج المجموعة سي للجهود التي بذلت في سبيل التطور، والتي خصصت أكثر من 10% من وقتهم لتحقيق هذا التطور.

يمكن للجهات المختصة بدعم الوحدات، على سبيل المثال: توفير مدربين مختصين، أو تحديد مساحة عمل مناسبة، فالقصور في توفر هذه العوامل من شأنه في الغالب أن يحد من سرعة التطور. وغالبا ما يؤدي الفشل في معالجة دعم الوحدات الجديدة إلى حدوث شق والتأخير في عملية التحويل والتطوير .

أساس عملية التحول والتطور

ذكر أحد المديرين التنفيذيين بحكم خبرته في مجال تطوير الأنظمة الذكية وقبل الارتقاء بالمستوى المطلوب: أن أغلب أنظمتنا الذكية تعمل بشكل جيد، ليس لأنها مدعومة، بل لأنها ذو تنظيم شاسع مرتبط بالعمليات والأنظمة وحتى المعتقدات والقيم، وهذا ما نسميه العمود الفقري للمؤسسة. فإن هذا الهيكل التنظيمي المتكامل هو المتحكم بعملية صنع القرارات بالإضافة إلى شؤون الأفراد، ووضع الميزانيات، وآلية توزيع رأس المال، وكيفية إدارة المخاطر. وتتطلب عملية تطوير نظام المؤسسة إلى نظام التشغيل الذكي تطوير هذا الهيكل الرئيسي بالكامل.

مُطور الكفاءات

تتطلب عملية تطوير نموذج التشغيل الذكي مهارات جديدة، وسلوكيات جديدة، وطرق تفكير وميول جديدة لتلائم النظام الجديد على مستوى المؤسسة. ويعتبر هذا الأمر بالغ الأهمية، ويشكل مرحلة مكثفة من التطور السريع. وتتطلب معظم المؤسسات من الموظفين الحاليين أن يضطلعون على هذه الأدوار أو المسؤوليات الجديدة، ومن ثم العمل على بناء مهارات وقدرات جديدة تتناسب وهذه الأدوار. وعلى وجه التحديد، فإن اتباع أي نظام تطوير ناجح سيساعد على تطوير القدرات والمهارات بشكل تلقائي، وسيساعد أيضا على إعادة تدريب وتنظيم الموظفين، والعمل على تطوير المهارات المناسبة في جميع أنحاء المنظمة، وغرس فكرة التطوير في أذهانهم وجعلها فكرة مشتركة فعالة بين الجميع. وقد يكون لرحلة تطور الكفاءات مراحل متميزة، أولا، تحتاج المؤسسات إلى تحديد عدد المدربين المطلوبين في النظام الذكي، ومن ثم توظيفهم وتدريبهم، وقد يتسبب الفشل في عمل ذلك إلى حدوث تأخير وعرقلة في العمل عندما يشمل نظام التطور كافة أرجاء المؤسسة. ثانيا، وكجزء من مرحلة تطوير القدرات، يجب أن تحدد المنظمة الأدوار الجديدة التي تناسب النظام الجديد (مثل:مدربين النظام، أصحاب المنتجات والعروض الرئيسية ،والادوار الرئيسية للمجموعات، على سبيل المثال)، وذلك إلى جانب وضع تصور عن مقدار النجاح الذ سيحققه الفرد في كل دور. ثالثا، يجب إعداد مسارات التعلم والحياة الوظيفية لجميع الموظفين، مع توضيح طبيعة الفرص التي سوف يتيحُها نظام التطور الذكي. رابعا، تحتاج المنظمة إلى تمكين عملية التعلم والتحسين المستمرين في جميع أنحاء المنظمة ( وسيستلزم ذلك برنامج واسع النطاق في مجال التكنولوجيا الرقمية والاتصالات). وأخيرا، من الضروري تصميم وإدارة جهود منظمة كاملة لزيادة مهارات التطور السريع (وتكون غالبا عن طريق معسكرات التدريب المكثفة) وضمان استيعاب الموظفين الجدد بشكل مناسب. وغالبا ما تقوم المؤسسات الكبرى بإنشاء أكاديمية لتعزيز هذه الوظائف وإضفاء الطابع الرسمي عليها.

التركيز على الثقافة وفريق التغيير

يعتبر فريق الثقافة والتغيير عنصرا تنسيقيًا أساسيًا في عملية التطور السريعة.

ولا يعتبر هذا الفريق قسمًا تقليديًا لإدارة المشاريع، بل ينبغي التركيز على تمكين الشركات الأخرى من التطور، والمساعدة على إزالة العوائق فيما بينها، وتحفيز التغيير الثقافي.

وكمثال على ذلك، أطلقت شركة (روشي)، وهي شركة عالمية للرعاية الصحية، مبادرة قيادة عالمية كعنصر رئيسي من عناصر تطويرها لتصبح مؤسسة أكثر إبداعًا ومرونةً. وصمم البرنامج لتكون مدته أربعة أيام، مع التركيز على التطور والتغيير على مستوى الأشخاص والنظام ككل.

وقد تأثر أكثر من 4000 قائد  بهذه الجهود والتطورات من أجل التغيير، مما ساعد على تحويل العمل لعمل جماعي وتوظيف كافة القدرات للقادة والإداريين في سبيل تحقيق التغيير والتقدم.

ومن جهة أخرى، لا يمكن المبالغة في أهمية الاستثمار في الثقافة والتغيير من أجل التطوير. وقبل كل شيء فإن نظام التطوير الذكي يقوم على مجموعة من الأفكار والمعتقدات والميول المحددة ، فبدون هذه الميول والأفكار لن يحدث أي تقدم أو تطور، وسوف لن تشهد الشركات سوى القليل من الفوائد. وعلى النقيض من ذلك، عندما يكون لدى المجموعات والقادة عقول مبدعه وخلاقه، فإن ما تطمح له هذه العقول وحده غالبًا يكون كافيًا لإبراز نموذج تشغيل ناجح ومتطور.

فهم آلية تطور النماذج الأصلية

وتشمل جميع التطورات السريعة الناجحة على نطاق المؤسسة العناصر الوارد وصفها أعلاه، ولكن هناك عدة طرق مختلفة يمكن بها ربط العناصر وترتيبها بشكل متسلسل حسب الأولوية. وكما سبق ذكره، هناك ثلاثة نماذج رئيسية لعملية التحويل والتطوير:

١-خطوة حكيمة. إن التحول إلى منظمة ذكية متطورة غالبًا ما يمكن وصفه بأنه خطوة نحو الظلام بالنسبة لكبار القادة. وربما يكون مفهوم من قبل البعض، وبعد ذلك، فإن النماذج الأكثر تطورًا تبرز فرق واضح من حيث التطلع والتصميم ومرحلة تجريب النموذج، ومرحلة القياس والتحسين. فإن العديد من الشركات تقوم بعدة جولات في تصميم النماذج، وتقوم بتكرار هذه المخططات والتصاميم عدة مرات قبل اعتمادها والنهوض بها في الجزء الأكبر من المنظمة. وليس من غير الشائع أن تستغرق هذه العملية فتره تتراوح بين سنه وسنتين، ويقوم القادة ببناء المعرفة التامة بأنظمة التطور للقدرة على التكيف معها،ولاثبات أن الطرق المتطورة في العمل يمكن أن تحقق قيمة عالية في مؤسساتهم. وقد تمر المؤسسات بعدة مراحل من الالهام والتصميم وتجريب النماذج قبل اعتمادها والتوسع بها على نطاق المؤسسة.

٢-الكل سويًا. فبالرغم من قلة شيوع اعداد المنظمات المتزايدة فإنها تؤمن بنفسها إيمانًا تامًا منذ البداية، وتلتزم التزامًا كاملاً بدفع المؤسسة بأكملها نحو استخدام نموذج التطوير الذكي والمضي قدمًا. وتقوم قادة هذه المنظمات بوضع خطة عمل لجميع خطوات نموذج تطوير النظام بأسرع ما يمكن. وحتى في هذه الأنواع من التحول إلى نظام متطور فمن النادر أن تتحول المؤسسة إلى العمل بالنظام الذكي دفعه واحدة. إنما يتم هذا التحول عبر عدة مراحل مخطط لها.

٣-العوامل الطارئة. من المستحيل، وليس بأمر شديد الذكاء أن تقوم بوضع خطة مفصلة للتطوير نحو النظام الذكي منذ بداية الأمر، فغالبًا، معظم عمليات التطور نحو الأنظمة الذكية تتأثر بمجموعة من العناصر الطارئة. وبناءًا على ذلك، اختارت بعض المؤسسات أن تستمر بتحولها نحو التطور الذكي من خلال نهج ناشئ ينطلق من القاعدة إلى القمة. وفي هذ النموذج، يحدد كبار القادة طموحهم في اتجاه واضح، ويتم انفاق جهد كبير في بناء الأفكار والميول نحو الابداع بالإضافة تطوير القدرات بين القادة.

"إنها كذلك"، جملة لواحد من أعضاء الهيئة التنفيذية، أدلى بها موضحًا:" نحن ٣٠٠٠ شخص على متن سفينة طواف عملاقة، ولكن ما نحتاجه فعلًا أن نكون ٣٠٠٠ شخص على متن مئات اليخوت الصغيرة، فكيف يمكنني أن امضي بقبيلتي بأمان على متن هذه القوارب الصغيرة؟". وكما هو شائع بشكل متزايد، تحولت المناقشة من موضوع نموذج التشغيل الذكي فيما إذا كان قابل للتطبيق إلى كيفية مساعدة القادة على تطوير مؤسساتهم تبعًا للأنظمة الذكية. فإنه ليس من السهل على المنظمات أن تبحر في مجال اتباع نماذج الأنظمة الذكية، فإن هذه الأنظمة تقوم على مجموعة من العناصر، وهذه العناصر تم ذكرها في هذه المقالة وهي تعتبر بمثابة دليل للإبحار في عالم الأنظمة الذكية.

المصدر: ماكينزي&كومباني