المستقبل للعمل عن بعد، ماهي الخيارات وكيف ننجح؟

الوضع الليلي الوضع المضيء

بعد عدة أيام فقط من انتشار مرض فيروس كورونا المستجد وتحوّله إلى وباء عالمي، ظهرت قدرات المؤسسات الحقيقية وما يمكنها إنجازه، حيث تمكنت العديد من تلك المؤسسات أن تتيح لأكثر من ٩٠٪ من موظفيها العمل عن بعد، فالوظائف التي لم نتخيل أبدًا أنه يمكننا أداؤها عن بعد مثل موظفي مراكز الاتصال، وتجارة الأوراق المالية وغير ذلك، قد تم التعامل معها بنجاح وإدارتها من المنزل، والآن ومع تقليل القيود المفروضة على الناس المرتبطة بتفشي الوباء، فإن الشركات أيضًا بدأت بتخفيف تلك القيود، حيث تحاول إعادة الموظفين إلى أماكن عملها كما كان عليه الحال قبل انتشار فيروس كورونا المستجد!

والسؤال الواضح المباشر الذي يطرح نفسه بالنسبة للعديد من المنظمات هو: "كيف يمكننا إعادة الموظفين إلى أماكن عملهم بأمان؟".

يتعين على القادة فتح آفاق تفكيرهم عند الحديث عن بيئة العمل المستقبلية، لأنه يبدو أن الأمور التي كنا نعتقد أنها مستحيلة في السابق أصبحت الآن ممكنة رغم جنونية واستحالة تطبيقها كما كنا نظن، وإن فكرة تبني العمل عن بعد أصبح شيئًا مسلمًا به، كما أن استغلال هذا التحوّل المفاجئ في الأمور له فوائده الواضحة. (انظر إلى الصورة رقم ١).

صورة رقم ١

هذا يجعلنا نتساءل عن الأسلوب الذي ينبغي علينا أن نستمر في تبنيه، حيث من الضروري أن نبدأ بطريقة واضحة وجلية في إعادة تشكيل مكان العمل ليتناسب مع أي تغيرات تحدث في المستقبل، وحث المنظمات على التوقف والتفكير جيدًا قبل مطالبة أي موظف بالعودة للمكاتب بعد انتهاء الموجة الأولى من الجائحة وتحديد خطة طويلة الأجل لمستقبل العمل.

وضع طموحات طويلة الأجل

الواقع أن العديد من قادة المؤسسات ينظرون إلى الأمر نظرة بعيدة المدى ويتساءلون عن الاتجاه التالي فيما يتعلق بالعمل عن بعد في منظماتهم، تكشف دراسة أجرتها شركة BCG  حول موقع العمل في المستقبل، أن معظم المنظمات تعتقد أن القوى العاملة ستتبع نهج العمل عن بعد بشكل أطول من أي وقت مضى، وأفضت نتائج الاستطلاع إلى:

  • تتوقع الشركات بشكل عام أن يستخدم ما يقارب ٤٠٪ من الموظفين نموذج عمل عن بعد في المستقبل.
  • وتتوقع ٣٧٪ من الشركات أن يعمل أكثر من ٢٥٪ من الموظفين في نماذج هجينة تجمع بين العمل عن بعد والعمل في المكتب.

يركز الاستطلاع على أدوار الموظفين وتلك الوظائف والمهن التي لا تعتمد بشكل كبير على موقع العمل أو المصانع، مثل متاجر البيع بالتجزئة ومواقع التصنيع وقطاعات الخدمات المحددة، مع الاهتمام بآلية إعادة تشغيل الأعمال بأمان، وأن تكون كل الوظائف تحت السيطرة.

ومن الواضح أن العمل عن بعد سينمو في المستقبل، ولكن الأمر متروك لقادة المؤسسات لوضع رؤية جريئة ومستدامة لتحقيق ذلك، وكيفية توظيف هذه الرؤية لتصبح حقيقة واقعة.

العديد من النماذج تفسر كلمة "بعيد" بطريقتها

لا يجب أن يعني "العمل عن بعد" أنه على جميع الموظفين أو بعضهم أن يعملوا دائمًا من المنزل، بل يمكن تنظيم العمل عن بعد بحيث يقسّم الموظفون أوقاتهم بين العمل من المنزل أو العمل من المكاتب باستخدام جدول زمني متغير يتضمن أوقاتًا محددة لكل شخص ليعمل في المكتب لوقت محدد، أو يمكن للشركة اختيار نموذج عمل عن بعد حيث يمكن للموظفين العمل من المنزل في كل الأوقات، مع توجب زيارة مكان العمل في أي وقت من الأوقات حسب حاجة العمل. (انظر إلى الصورة رقم ٢).

صورة رقم ٢
توزيعها حسب نوع الوظائف أو المهام

نظرًا لاختلاف الوظائف، فإن الحاجة إلى التنظيم يختلف أيضًا، مع الأخذ بالاعتبار طبيعة العمل حيث أن بعض الوظائف تتطلب معدات وأدوات داخل المكتب، وبعضها يتطلب الحاجة إلى الإشراف أو العصف الذهني وغيرها من الأمور التي تحتاج إلى لقاءات مباشرة بين الموظفين والإدارة في أماكن العمل.

سيساعد تعيين نماذج مختلفة من العمل عن بعد، توضيح العمل والعاملين والمنطقة الجغرافية للعمل، ومن سيعمل عن بعد ومن يتحتم عليه العمل داخل مقر العمل، وينبغي للمنظمات والشركات لتقوم بكل ذلك، أن تنظر في ٥ خصائص رئيسية، تساعدهم على اختيار تطبيق النموذج المناسب للعمل عن بعد حسب احتياجاتها اليومية المحددة وطبيعة عملها التي تميزها عن غيرها، وهذه الخصائص:

  • التفاعل مع العميل في الموقع: من خلال التركيز على الوظائف التي تتطلب التفاعل المباشر بين الموظفين والعملاء. مع الأخذ بالاعتبار إمكانية عدم قدرة العملاء على الوصول إلى الموقع أثناء فترة انتشار الوباء، وتشمل الوظائف ذات الصلة بأدوار المبيعات وموظفي الاستقبال.
  • الأدوات والمرافق المتخصصة: يتم حاليا طرح التساؤلات حول درجة اعتمادية بعض الوظائف المعينة على ستخدام بعض الأدوات أو المرافق في الموقع، خاصة الأعمال التي تتعلق بمجال التصنيع وإدارة مواقع العمل.
  • الإشراف والرقابة التنظيمية: تتطلب بعض الوظائف إشرافاً عن كثب من قيادات المنشأة، نظراً لأهمية الدقة في العمل المنجز أو لأن المتطلبات التنظيمية تتطلب ذلك، ومن بين الوظائف التي تندرج في هذه الفئة، مراجعي الحسابات و المتخصصة في البيانات.
  • التعاون والتفاعل: من المهم التفكير في مقدار التعاون والتفاعل المطلوب بين الموظفين، سواء في الوظيفة نفسها، أو بين الأدوار الوظيفية المختلفة، فمثلاً من الضروري التركيز على التعاون والتفاعل بين مديري المشاريع وبين العملاء المحتملين.
  • الابتكار: يجب طرح أسئلة حول الأدوار التي تتطلب الابتكار، مثل الأدوار الهندسية ومتخصصي التسويق. فعلى سبيل المثال: ما مدى أهمية الابتكار في دور معين؟ وهل يؤدي الابتكار إلى تحقيق نتائج أفضل؟

ومن المهم أن نلاحظ أن العديد من الفرق التي تعمل عن بعد قد تعاونت بشكل فعال ومبتكر خلال الجائحة. ومع النظر في دور العديد من النماذج الهجينة المتعددة للعمل عن بعد فإنه يمكن للمنشآت أن تكون طموحة فيما يتعلق بنهجها المستقبلي، كما يمكنهم تجربة نماذج عمل مختلفة مما سيمكنهم من تحقيق نتائج أفضل في العمل عن بعد وتحديد الحاجة المستقبلية لآلية العمل.

ضمان نجاح العمل عن بعد في المستقبل من خلال بدء التخطيط اليوم

الرغبة في التحول للعمل عن بعد في المستقبل يشكل خطوة أساسية لإعادة تصور شكل العمل في المستقبل، ولكن هذه الرغبة لا تضمن دائمًا النجاح في العمل عن بعد في الوقت الحالي دون التخطيط بطريقة صحيحة.

هناك إمكانية لنجاح العمل عن بعد في أي منظمة أو منشأة في بعض الأدوار الوظيفية ولكنه لا يفيد في أدوار وظيفية أخرى، ولنتذكر أن اضطرارنا للعمل من المنزل حصل بشكل مفاجئ في غضون بضعة أيام أو أسابيع فقط، وتطلب من الناس استخدام العديد من الأدوات الرقمية التي كانت غير مريحة للكثير منا، وذلك بسبب غياب التدريب وعدم وجود الوقت الكافي لتعلم كل الأمور التقنية، ومع تقليل القيود في فترة الجائحة فإننا لاحظنا أن بعضنا كان أسرع من غيره في إتقان التحول نحو استخدام الأدوات الرقمية التي تخدم الدور الوظيفي التي يعمل به، لذا ينبغي لنا تقييم النماذج الهجينة والتي تمكن الموظفين من القيام بأعمالهم في المكتب أوعن بعد بالأسلوب الذي يتناسب والمؤسسة الخاصة بهم، دون إغفال التجربة الجديدة التي مررنا بها جميعنا في فترة جائحة كوفيد ١٩ واضطرارنا للمكوث في منازلنا لبضعة أشهر.

إن التعامل مع التعقيدات التي تفرضها نماذج العمل الهجينة، سيكون أكثر صعوبة من الانتقال إلى العمل عن بعد بشكل كامل لجميع الموظفين ، خصوصاً عندما لا يكون ضروريا لكل الوظائف، لذا يتوجب الاهتمام بستة مجالات من شأنها أن تضمن فعالية العمل عن بُعد: (انظر إلى الصورة رقم ٣)

صورة رقم ٣
  • الإجراءات الروتينية والأدوات وبناء القدرات

في بداية انتشار الوباء، سارعت المنشآت إلى توفير إجراءات روتينية وأدوات تعاون جديدة من شأنها أن تمكن الموظفين من التكيف بسرعة مع العمل من المنزل، ولكن، ولكن هل نجحت هذه الأدوات والروتينات؟

لقد حان الآن الوقت لتقييم ما نجح وما لم ينجح من تلك الإجراءات، فهل كانت غرف اجتماعات زوم على سبيل المثال أفضل من أدوات المشاركة مثل تريلو Trello؟

إن تحديد وفهم كيفية استخدام بعض الأدوات (أو عدم استخدامها) سيمكن الفرق الوظيفية من حل المشاكل التي قد تظهر على السطح، ويمكن أن تساعد دراسة الفرق وفعاليتها وإجراءاتها الروتينية واستخدام الأدوات المدراء في وضع أفضل الأساليب لتحسين أداء الفرق الوظيفية.

ما هي القدرات والمهارات التي يملكها هؤلاء الموظفون والقادة؟ كيف تتمكن المنشأة من تطوير قدرات موظفيها؟ هل تكفي الأدوات وحدها في عمليات التدريب؟ هذه التساؤلات تطرحها المنشأة عند حاجتها لبناء عادات وظيفية جديدة للحصول على نتائج ملموسة.

  • الأمن السيبراني والبيانات الداخلية

إذا كان الموظفون يقومون بأداء أعمالهم من المنزل بواسطة شبكات غير آمنة، فإن خطر التهديدات السيبرانية الخارجية يزداد ويتفاقم، مما يعني أن المؤسسات ستحتاج إلى المزيد من خبراء الأمن السيبراني. وستزداد هذه الحاجة مع زيادة عدد الموظفين الذين يعملون في بيئة هجينة، تزيد البيئات التي لا يمكن التنبؤ بها من مخاطر الاختراقات الأمنية.

بالإضافة إلى ذلك، فإن الإشراف المحدود على العاملين عن بعد حتى في إطار المهام الحرجة، من شأنه أن يزيد من تعرض الشركة إلى مشكلات ومخاطر أمن البيانات الداخلية. وللحد من هذه المخاطر يجب على الشركات:

  • تقييد الوصول إلى المعلومات الحساسة من قبل الموظفين
  • وإنشاء تواريخ انتهاء صلاحية الوصول إلى البيانات
  • وتنفيذ عمليات الموافقة متعددة المستويات ومتعددة الأشخاص لأي عملية مشاركة للمعلومات
  • والحد من الوصول إلى المعلومات الحساسة في ساعات عمل معينة.

إن ٣٠٪ فقط من الأمن السيبراني عبارة عن تقنية، أما الـ ٧٠٪ الأخرى هي عبارة عن ثقافة وسلوك. لذا لابد أن يتم تطوير برامج لتحقيق بناء ثقافة الإنترنت وأمن البيانات على قائمة الأولويات المباشرة.

  • الإرشاد والتطوير

أفسح الانتقال السريع بين الاجتماعات الالكترونية المجال للحظات ارشاد coaching العفوية تحدث التي حدثت في نهايات الاجتماعات الالكترونية ، وحيث تحتاج الفرق الوظيفية والقادة إلى توفير الوقت اللازم لتبادل الملاحظات وردود الفعل من أجل الارشاد والتطوير. فهم بحاجة إلى إيجاد اللحظات العفوية بين الزملاء . كما يجب على القادة أن يضمنوا اهتماماً مماثلاً من قبل الموظفين سواء كان أداؤهم للعمل في الموقع أو عن بعد.
هناك أيضاً حاجة واضحة لضمان استمرار نمو الفرق وتطورها خلال هذه الأوقات، نظراً لمعدل التغير السريع والتركيز على التنفيذ.
من المهم أن يقوم القادة بتطوير أفكار مدروسة عندما يتعلق الأمر بإرشاد موظفيهم أو أنفسهم.

  • إدارة الأداء والإنتاجية

التواجد في موقع العمل قد لا يكون بنفس الفاعلية والإنتاجية لكل الوظائف، وربما تكون الشركات قد ربطت وجود الموظفين في مواقع العمل بقوة الأداء في الماضي، لكنها اضطرت إلى تغيير هذه الفكرة بشكل كلي في الفترة الأخيرة بسبب كل الأحداث التي حصلت بعد انتشار الجائحة. ساعد العمل عن بعد على نقل مقاييس الأداء من المدخلات إلى المخرجات، وبالنسبة للأدوار التي ليس لديها مقاييس كمية للناتج، فإن شركات مثل أبل (Apple) ورابطة الخدمات المتحدة للسيارات (USAA) استفادت من نقاط الترويج من العملاء الداخليين لتكون بمثابة مقاييس مهمة للإنتاجية.

إن قياس الإنتاجية بفعالية ليس إلّا مجرد قطعة واحدة في أحجية إدارة الأداء الكبرى، ويتعين على الشركات أن تدرك أن المهام اليومية وأهداف الأداء للعديد من الأدوار الوظيفية قد تغيرت بشكل كبير نتيجة تغير أماكن العمل بسبب ظهور الجائحة.

ومن بين العوامل الرئيسية لإدارة الأداء هو تعديل الإنتاجية وتوقعات الأداء لتتوافق مع الأدوار المتغيرة وأهداف أداء الشركات المستحدثة التي تظهر مع تغير البيئة الاقتصادية والاجتماعية.

يجب على القادة أيضًا إنشاء مراجعات للكيفية التي يتم فيها مقارنة الترقيات والمكافآت ودرجات الأداء الإجمالية للموظفين الذين يعملون عن بعد وأولئك الذين يعملون في الموقع، من شأن هذه المراجعات أن يضمن تقييم الموظفين ومكافأتهم بطريقة مماثلة.

  • القيادة العليا والثقافة

في مواجهة كوفيد ١٩، تصرفت المنظمات بشكل جماعي وبسرعة لإنجاز أمورها رغم التحديات والبعد المكاني، لذا لابد من الحفاظ على هذه الثقافة الإيجابية واتباعها بشكل دائم، وبوسع الشركات أيضًا أن تتعامل بشكل مختلف - في هذا الوقت - من التغيرات المفاجئة والمستمرة، كفرصة للقضاء على الجوانب السلبية العالقة من الثقافة الماضية: اللقاء وجها لوجه، التسلسل الهرمي، والاتصالات الشخصية، والافتقار إلى التنوع.

ومع عمل الجميع عن بعد، اضطر القادة إلى إيجاد سبل جديدة للتواصل وبناء العلاقات والألفة الاجتماعية الافتراضية، وقد أثمرت هذه الجهود. حيث قام كوفيد ١٩ بتسوية ساحة اللعب، فلم يعد الموظفون بحاجة للنضال والكفاح من أجل أن يسمع صوتهم في اجتماع، ولن يفوتوا بعد الآن فرصة الاحاديث السريعة في أروقة المكتب قبل وبعد الاجتماعات من أجل كسر الحاجز الاجتماعي، كما أصبحت العلاقة بين القادة والموظفين والقوى العاملة مختلفة الآن، فلم نعد نرى القادة والإدارة العليا في مكاتبهم المهيبة والمخيفة، بل أصبحنا نتحدث إليهم عبر الشاشة من منازلهم مع أطفالهم وعائلاتهم وحيواناتهم الأليفة، بتصفيفات شعرهم وملابسهم اليومية، تماماً مثلهم مثل أي شخص عادي.

ولجني ثمار وفوائد العمل عن بعد، يجب على القادة اتخاذ إجراءات وتدابير معينة للحفاظ على هذه الثقافة الإيجابية، بل وتحسينها. وينبغي بناء نماذج وأدلة للعمل عن بعد ، فعلى سبيل المثال قد يُستخدم نموذج العمل الهجين الذي يجعل الموظفين يعملون عن بعد يومين بالأسبوع، ثم يتواجدون في موقع العمل لباقي أيام الأسبوع.

  • التوظيف والإعداد

إن قوة العمل في الغد لا تقل أهمية عن قوة العمل اليوم. وفي حين أنه من الطبيعي أن يقضي القادة أغلب وقتهم في التفكير بأفضل الطرق لوضع موظفيهم في بيئات مناسبة، إلا أنه يتوجب عليهم ألا يفقدوا مسار كيفية ضبط وتوظيف موظفين جدد في بيئة عمل عن بعد.

و فيما يتعلق بعملية التوظيف، فإنه يمكن لقادة الموارد البشرية تسريع أساليب التوظيف التي تدعمها التقنية، مثل إجراء المقابلات عبر الفيديو، وإجراء مراجعة السيرة الذاتية بشكل آلي [وربما توظيف تحليل البيانات والذكاء الصناعي]، والتقييمات المبنية على مبدأ التنافسية المرحة Gamification. [بل ان العمل عن بعد يتيح مجالات ابداعية لكل من الموظف ورب العمل لإجراء فترة التجربة بطريقة ابداعية]

أما بالنسبة لاستقبال الموظف الجديد on boarding، فإن المنشآت تحتاج إلى تحديد ما سيترتب على "اليوم الأول" و"أسبوع الانضمام للعمل" عن بعد، حيث يمكن لجلسات قهوة افتراضية، وفيديوهات ترحيبية وتحيات من الموظفين الحاليين والتواصل الافتراضي، أن تصنع العجائب لتعزيز المشاركة الفورية والانتماء المعنوي للمنشأة.
وبغض النظر عن نهج التوظيف المتبع، يجب على القادة أن يتأكدوا من استخدام أفضل الأساليب لبناء و اتباع نهج موحد وتوقعات واضحة للمضي قدماً داخل المنشأة.

لقد كان الانتقال المفاجئ والقسري إلى العمل عن بعد، ناجحاً بشكل كبير وبكل المقاييس، فلماذا نتوقف عند هذا الحد فقط؟
فعلى على الرغم من رفع قيود الحركة في معظم الأماكن، إلا أن المنظمات لا تحتاج إلى العودة لأساليب عملها القديمة، فبدلاً من تبني منهجية "الانطلاق من الماضي: من الأمس، وإلى الأمام" يجب علينا التفكير وتطوير ما سيكون في الأيام القادمة، الأمر الذي سيعيد ضبط وقتنا لما قبل كوفيد ١٩ وما بعده، وبدلاً من إعادة جميع الموظفين إلى العمل في مواقع العمل، يمكن للمنظمات اختيار منهج "العودة من المستقبل: الغد، إلى الخلف" التي تتبنى مستقبلاً مبنياً على الدروس المستقاة من هذه الأشهر القليلة الماضية من العمل عن بُعد، وعلى هذا الأساس، يمكن للمنظمات بناء مستقبل مهني يعتمد على نماذج العمل عن بعد وفي الموقع، أو النماذج الهجينة على نحو يحقق أعظم قيمة مهنية ممكنة.

ترجمة بتصرف عن: BCG

اترك تعليقاً

لن يتم نشر عنوان بريدك الإلكتروني.