3 تحولات من شأنها إشراك موظفيك وتحسين إدارة التغيير بنجاح

يريد الموظفون أن يشاركوا في قيادة جهود إدارة التغيير الخاصة بك ، وليس أخذ المقعد الخلفي.

يعطي موظفو الموارد البشرية الأولوية للتصميم التنظيمي وإدارة التغيير للتغلب على الاضطراب المستمر من التحول الرقمي وعدم اليقين الاقتصادي والتوترات السياسية. ولكن مع ذلك وبعد سنوات من الاضطراب ، انهارت رغبة الموظفين في التغيير تمامًا وأدى "إجهاد التغيير" إلى خسائر فادحة. وفقًا لاستطلاع أجرته مؤسسة Gartner مؤخرًا ، أبدى 74٪ من الموظفين استعدادهم لدعم التغيير التنظيمي في عام 2016 ؛ اليوم ، 38٪ فقط يقولون الشيء نفسه. يرتبط هذا بنوايا أقل للبقاء مع المنظمة: 43٪ فقط من الموظفين الذين يعانون من إجهاد تغيير أعلى من المتوسط ​​ينوون البقاء مع مؤسستهم ، مقارنة بـ 74٪ من الموظفين بمستويات منخفضة من التعب.

لماذا يحدث هذا؟ 

يقول Cian Ó Móráin ، مدير الأبحاث في Gartner: "يتعلق الأمر بحقيقة أن 82٪ من العمال الذين شملهم الاستطلاع مؤخرًا بواسطة Gartnerيقولون إنه من المهم لمؤسستهم أن تراهم كأشخاص ، وليس مجرد موظفين". "يوفر نهج المصدر المفتوح للموظفين معاملة أكثر إنسانية من خلال إشراكهم بنشاط في مبادرات التغيير."

اعتماد استراتيجية إدارة التغيير مفتوحة المصدر

بدأت إدارة التغيير التقليدية من أعلى إلى أسفل في الاضمحلال، ويحتاج الموظفون إلى نهج إدارة التغيير الذي يتسم بالتفاعل والإنسانية والشفافية. يمكن لموظفي الموارد البشرية التقليل من إجهاد التغيير ودعم الموظفين خلال فترات عدم اليقين باستخدام استراتيجية تغيير مفتوحة المصدر - استراتيجية أقل إلزامية من النهج من أعلى إلى أسفل وأكثر تعاونًا ، وتشمل الموظفين طوال العملية بدلاً من إخبارهم ببساطة بما سيحدث.

3 تحولات من شأنها تحسين نجاح إدارة التغيير

المنظمات التي تطبق استراتيجيات التغيير مفتوحة المصدر أكثر عرضة بـ 14 مرة لتحقيق النجاح في التغيير. وهم يرون أن خطر إجهاد التغيير لدى موظفيهم ينخفض ​​بنسبة 29 ٪ ، وأن نية البقاء تزداد بنسبة تصل إلى 19 ٪. تحرك نحو هذه الاستراتيجية الشاملة عن طريق إجراء التحولات الثلاثة التالية:

التحول رقم 1: إشراك الموظفين في صنع القرار

قد يكون هذا أمرًا صعبًا لأنه من الصعب تضمين الأشخاص المناسبين في الوقت المناسب وبالطريقة الصحيحة. لكنها خطوة حاسمة ، لأنها تزيد من نجاح التغيير بنسبة 15٪.

هذا التحول يجعل إدارة التغيير نظامًا قائمًا على الجدارة ، وليس ديمقراطية - فدائمًا ما تفوز أفضل الأفكار ، بغض النظر ممن تأتي منه. بالإضافة إلى ذلك ، فإنه يضمن مستوى من الشفافية حول كيفية اتخاذ القرارات. هذا لا يعني أن ننشئ ديمقراطية ، حيث يحق للجميع التصويت على كل تغيير. بدلاً من ذلك ، نقوم بإنشاء نظام الجدارة ، حيث تزيد احتمالات تضمين أفضل الأفكار والمدخلات في عملية صنع القرار.

لتنفيذ هذا التحول ، قم بإنشاء مجموعات موظفين أصغر للمشاركة بناءً على المعايير الرئيسية والأسئلة المستهدفة. أو ، على الأقل ، تأكد من أن صوت الموظف الصحيح هو مدخل للقرارات الرئيسية قبل اتخاذها.

التحول رقم 2: تحويل تخطيط التنفيذ للموظفين

عادةً ما يمتلك القادة استراتيجية التغيير ويقررون كيفية تنفيذ الخطط. غالبًا ما يفشل الكثيرون في إشراك الموظفين في المبادرة. قد يؤدي ترك القوى العاملة خارج تنفيذ التغيير إلى زيادة المقاومة والفشل لأن الموظفين غارقون أو غير راغبين أو غير قادرين على الحفاظ على تغيير طويل الأجل. بالإضافة إلى ذلك ، عادةً ما يكون تطبيق القائد خاطئًا لأنه لا يمكن أن يكون لديهم رؤية كافية لسير العمل اليومي لفرقهم.

ومع ذلك ، عندما يمتلك الموظفون بشكل أساسي تخطيط التنفيذ ، يزداد نجاح التغيير بنسبة 24٪ ويحسن احتمالات قبول المبادرة جيدًا واستدامتها.

كمثال على كيفية تنفيذ هذا التحول ، امنح الفرق نموذجًا يحدد بشكل واضح "من إلى" ، و "بسبب" والنتيجة المرجوة من التغيير - ثم تحديهم لرسم "ما يفعلون ولا يفعلون" في سياق مهام سير العمل الخاصة بهم. سيمكنهم ذلك من امتلاك التغيير ، وسيسرع من تبني التغيير لأن الخطط ستكون أكثر صلة وصحيحة.

رقم 3: الانخراط في محادثات ثنائية الاتجاه طوال العملية

من الضروري إشراك الموظفين في محادثات صادقة طوال عملية التغيير. "أن يفهمه" الموظفون هو محرك لنجاح التغيير ؛ لكن شرط "الإعجاب به" ليس كذلك. يتيح لهم ذلك مشاركة أسئلتهم وآرائهم ، مما يدفعهم إلى التفاهم ويجعلهم يشعرون بأنهم جزء من الالتزام بالتغيير.

بيئات التواصل الداخلي الافتراضية هي سمة شائعة في اتصالات التغيير. تتمثل إحدى طرق القيام بذلك في استخدام آلية تقديم الأسئلة والتصويت التي تسمح للموظفين بالتفاعل مع القادة التنفيذيين أثناء طرح الأسئلة والأجوبة على هذه المنصات ، مما يضمن أن المناقشة ذات اتجاهين وتركز على الموضوعات التي يهتم بها الموظفون أكثر.

المختصر المفيد:

• يجب على المنظمات التوفيق بين المزيد من مبادرات التغيير (بوتيرة أسرع) من أي وقت مضى.
• لم تعد استراتيجيات إدارة التغيير من أعلى لأسفل فعالة.
• لزيادة نجاح مبادرة التغيير ، انتقل إلى نهج مفتوح المصدر وإشراك الموظفين في صنع القرار والتخطيط ومن خلال التواصل المستمر.

المصدر: جارتنر