لم تتسبب جائحة كوفيد-١٩ في حدوث أزمة صحية عامة فحسب، بل تسببت أيضا في حدوث اضطراب تقني واجتماعي وثقافي. في العام الماضي، شهد الناس في جميع أنحاء العالم تحولًا سريعًا إلى العمل عن بُعد أدى إلى قلب ممارساتهم الحالية وستكون له آثار طويلة الأجل على كيفية إنجاز العمل في المستقبل.

وبالنظر إلى المستقبل، نتوقع أن بعض أولئك الذين اعتادوا العمل من المكاتب سيتمكنون من الاستمرار في العمل عن بعد، بينما سيتبنى آخرون نماذج هجينة تتضمن مزيجا من العمل من المكتب والعمل عن بعد. تقدم اللحظة الحالية فرصة فريدة لفهم طبيعة العمل نفسه، وتحسين الدعم عن بعد لمجموعة من ممارسات العمل، واستخدام ما تعلمناه من خلال العمل عن بعد لتحسين الممارسات داخل المكتب والممارسات المختلطة.

بصفتنا شركة تتمثل مهمتها في تمكين كل شخص وكل مؤسسة على هذا الكوكب من تحقيق المزيد، فمن الأهمية بمكان أن تفهم مايكروسوفت التحول الهائل الجاري حاليًا حتى نتمكن من مساعدة عملائنا على تجاوز هذا الوقت الصعب بشكل أقوى وأكثر مرونة. نحن جميعًا مشاركين الآن في تجربة عمل عن بُعد عملاقة وطبيعية وغير خاضعة للرقابة والتي يجب أن تتعلم مايكروسوفت منها. مثلما كان البحث أساسيًا في تطوير طرق للوقاية من COVID-19 وعلاجه، فهو أيضًا أساسي لفهم ودعم تطوير ممارسات العمل الاجتماعي التقني.

في بداية الوباء، شكل الباحثون من جميع أنحاء مايكروسوفت مبادرة لتنسيق الجهود بهدف فهم تأثير العمل عن بعد وتحديد الفرص لدعم ممارسات العمل الجديدة. تتكون المبادرة من أكثر من 50 مشروعًا بحثيًا أجرتها فرق تغطي مجموعة من التخصصات (بما في ذلك الهندسة والبحث والتسويق والموارد البشرية والمرافق) والأقسام (بما في ذلك Microsoft Research وOffice وWindows وAzure و Xbox و GitHub و LinkedIn). تستخدم المشاريع العديد من المنهجيات المختلفة، بدءًا من المقابلات التكوينية على نطاق صغير مع العملاء إلى تمارين النمذجة واسعة النطاق وحتى قياسات EEG للنبضات الكهربائية في الدماغ.

يقدم هذا التقرير ملخصا لنتائج هذه المشاريع البحثية العديدة. نعتقد أنه يمثل أكبر مجموعة من الأبحاث المتعلقة بتأثير الوباء على ممارسات العمل المتاحة حتى الآن. تسلط النتائج الضوء على عدد من التحديات الكبيرة، وتقترح فرصا لتطوير ممارسات عمل جديدة أكثر كفاءة وإنصافًا وتنشيطًا. لن يكون العمل هو نفسه مرة أخرى. ولكن مع العناية والجهد، نأمل أن نجعله أفضل.

١. التعاون والاجتماعات

يتمتع الناس بالإبداع والمرونة، ويقومون بتطوير ممارسات عمل جديدة للتكيف مع عالم متغير.

في مواجهة التحديات التي أحدثها الوباء على أسلوب عملنا، يقوم الأفراد بتطوير ممارسات عمل جديدة ومبتكرة على المستويات الفردية والجماعية والمؤسسية. يمكن أن تكون هذه الممارسات فعالة، ولكن يمكن أن يكون لها أيضا تأثيرات غير مرغوب فيها

على سبيل المثال، منذ وقت مبكر من الوباء، طورت الفرق في مايكروسوفت استراتيجيات جديدة لمواجهة تحديات الجائحة، وكانت ناشطة ومدروسة بعمق في كيفية إدارة اجتماعاتهم بشكل عملي أثناء العمل عن بعد. على سبيل المثال، كان الأشخاص يحاولون أن يكونوا أكثر شمولية في جدولهم، أكثر تحديدا حول كيفية عقد الاجتماعات ولماذا، وأكثر دقة، وتشغيل الفيديو للإشارة إلى المشاركة، وتسجيل الاجتماعات، وتوزيع محتوى العرض التقديمي فورًا. اتضح أن هذه الأنواع من الممارسات مهمة: تشير الدلائل إلى أن الاجتماعات ذات النوعية الجيدة والتواصل الفعال كانت مرتبطة بإحساس رضا عن. على الجانب الآخر، ساهمت الاجتماعات التي ليس لها جدول أعمال واضح في زيادة الإحباط وإرهاق الاجتماعات.

كانت الفرق تعمل أيضًا على تطوير بعض المعايير حول اجتماعات أقصر وأيام عدم اجتماعات، وكانت هناك تقارير عن قادة يطورون عادات اجتماعات جديدة للفرق. للتعامل مع بعض مشكلات التفاعل الإشكالية في الاجتماعات عن بُعد، أفاد موظفو مايكروسوفت بأن الإشراف على الاجتماعات أصبح شائعًا بشكل متزايد: إما تم تكليف الأشخاص بهذا الدور رسميًا أو أنهم كانوا يقومون به بطريقة تلقائية. شعر العديد من الوسطاء أنهم كانوا يقدمون خدمة حاسمة لفريقهم. كانت المجموعات الأخرى تتساءل عما إذا كانت الاجتماعات هي دائمًا أفضل طريق، وأوصت بالنظر في موعد اجتماع الفرق عبر البريد الإلكتروني. ومع ذلك، حقق الأشخاص نجاحًا متباينًا في محاولة تقليل الاجتماعات من خلال وسائل غير متزامنة، مثل دردشة Teams والبريد الإلكتروني وقنوات Teams والتعاون من خلال المستندات السحابية.

يمكن أن يكون لهذه الممارسات الناشئة أيضًا عواقب غير متوقعة. وجدت إحدى الدراسات الخارجية التي تم إجراؤها على العاملين في مجال المعلومات أن "تقاويم الجميع تبدو ممتلئة"، لذلك يضطر الأشخاص غالبًا إلى الاتصال بزملائهم في العمل لتحديد مدى توفرهم، والذي بدوره "يستغرق وقتًا أطول و يؤدي إلى مزيد من التشتت". يجد المنسقون في الاجتماعات أن قدرتهم على المساهمة بفعالية في المناقشة تتضاءل. أسفرت أيام الجمعة من عدم الاجتماعات أيضًا عن تقارير عن ضغط المزيد من الاجتماعات في أيام العمل الأطول من الاثنين إلى الخميس. ما هي الاستراتيجيات التي ستعمل بشكل أفضل مع الأفراد والفرق التي تظل هدفًا لمزيد من البحث. يستغرق تطوير المزيد من الممارسات المدروسة وقتًا، وهو عمل شاق، ويجب تعليم أعضاء الفريق الجدد، وقد لا يعمل خارج الفريق، مما يؤدي إلى بعض الإحباط.

يبدو إذا، أننا ننتهز هذه الفرصة بشكل جماعي لتعلم مهارات جديدة في إدارة الاجتماعات عن بُعد وتحقيق أقصى استفادة منها. سيكون الحصول على هذه التجربة والتعلم منها مشكلة أساسية عندما نبدأ في العودة إلى المكتب، خاصة لصالح العاملين عن بعد أو لمن يمكنهم ذلك.

سيحتفظ مستقبل العمل الهجين بالعديد من ممارسات العمل الجديدة ويركز على المرونة.

لإغلاق دراسة تجارب موظفي مايكروسوفت في الاجتماعات عن بُعد خلال كوفيد-١٩، تم إرسال استطلاع للتعمق في آراء المشاركين حول مستقبل عمل هجين، نظرًا لتجاربهم على مدار فترة العمل من المنزل. طرح سؤال واحد على ممارسات الاجتماع التي تم تطويرها أثناء العمل الإلزامي من المنزل التي يجب أن تستمر. وتشمل هذه: السعي لتقليل الاجتماعات، وتحميل صور الملف الشخصي، واستخدام الإشراف النشط، بما في ذلك الوقت لتأكيد الإجراءات التالية، وعدم جدولة الاجتماعات متتالية، واستخدام الدردشة لزيادة المشاركة، ووضع جداول الأعمال، وتشغيل الفيديو. كان هناك دعم شبه عالمي للاحتفاظ بجميع الممارسات تقريبًا (أقل من 10٪ معارضة). كان الاستثناء الرئيسي الوحيد هو "يجب على الجميع تشغيل الفيديو": 31٪ لم يوافقوا أو عارضوا بشدة يجب المضي قدمًا في هذه الممارسة. يعكس هذا النتائج السابقة التي تستكشف سبب قيام الأشخاص بإيقاف تشغيل الفيديو، مما أظهر أن الفيديو لا يعتبر ضروريًا لتحقيق الفعالية في معظم الحالات ويأتي مع مجموعة من التكاليف السلبية.

طرح سؤال آخر ما هي أنواع الأنشطة التي يجب أن تحظى بالأولوية لتكون اجتماعات حضورية. في عالم العمل الهجين، تندر فرص عقد اجتماعات حضورية، لذلك كان الهدف هو فهم الاستخدام الأكثر فعالية لذلك الوقت معا. لقد كان شبه إجماع عالمي (٩٤٪) أنه ينبغي علينا: إعطاء الأولوية للاجتماعات الهجينة حيث يشارك الحاضرون عن بعد بشكل كامل؛ وإعطاء الأولوية لاجتماعات حضورية التي تم التخطيط لها جيدًا ، بحيث تكون الاجتماعات فعالة. كان هناك أيضًا دعم الأغلبية (45-60٪) لـ: البناء في 1: 1 والوقت الاجتماعي الجماعي، وتحديد أولويات الاجتماعات التي يصعب التخطيط لها لتسهيل الإبداع (ولكن كان هناك معارضة أقلية معقولة، 15-20٪). شهد تحديد أولويات "الاجتماعات التي يصعب التخطيط لها" دعمًا أكبر بكثير من أولئك الذين ليس لديهم خبرة سابقة في العمل عن بُعد (62٪ مقابل؛ 10٪ ضد) ، من أولئك الذين لديهم خبرة سابقة (40٪ لـ ، 23٪ ضد). من الممكن أن يقلل العاملون عن بعد من قيمة التواجد المشترك في حل المهام غير المحددة بشكل سيئ - ومن الممكن أن يبالغ موظفو المكاتب في تقديرها.

تكشف الردود الحرفية التي صاحبت الاستطلاع مدى عدم اليقين بشأن مستقبل الاجتماعات الهجينة، ومدى المرونة التي سنحتاجها. أشار العديد من المشاركين إلى أنهم شعروا أن الوضع الافتراضي للعمل يجب أن يتغير بشكل دائم إلى العمل غير المتزامن عن بعد، وتوقعوا أنه ستكون هناك فرصة ضئيلة أو معدومة للفرق بأكملها لتكون حاضرة جسديًا في المستقبل. ومع ذلك، كان هناك أيضًا صوت قوي من أولئك الذين يقدرون فوائد التواجد الجسدي المشترك. استشهد هؤلاء الأشخاص بالاجتماعات الإبداعية والاجتماعية كمرشحين جيدين لتحديد الأولويات إذا كان من الممكن في أي وقت في نفس الغرفة. بشكل عام، أشارت الردود بأغلبية ساحقة إلى الحاجة إلى المرونة في كل ما يحدث في المستقبل - حل كل فريق ما يناسبه، وحسب الحاجة، وليس من أعلى إلى أسفل، مع دعمها بتقنيات مرنة.

استخدمت إحدى الدراسات التي أجريت على ثلاثة مكاتب لشركة مايكروسوفت في الصين أسلوب استطلاع ومقابلة لاستكشاف قرارات الأشخاص بالعودة إلى المكتب أم لا. وجدت الدراسة أن اثنين من الدوافع الرئيسية في قرار العودة إلى المكتب هما القدرة على عقد اجتماعات شخصية واشتراكات اجتماعية مع الزملاء، مما يؤكد أهمية الاتصال الشخصي في الحياة العملية والدرجة التي يبدأ منها العمل. المنزل يمكن أن يقوضها. كانت إحدى النتائج العامة هي إدراك زيادة الإنتاجية وزيادة الرضا الوظيفي عندما تكون في وضع العمل الهجين مقارنة بجميع الأعمال عن بعد مما يشير إلى نجاح وضع العمل هذا.

ومع ذلك، فإن السؤال الرئيسي هو: 

• نتيجة للعمل المطول من المنزل، هل هناك تغييرات دائمة في كيفية عمل الناس؟
• ما الذي سيبقى عند عودة بعض الأشخاص إلى المكتب وما هو المؤقت؟ 

٢- الإنتاجية الشخصية والرفاهية

تتطور أدوار المديرين والقادة للتكيف مع تحديات العمل عن بعد.

هناك أدلة أولية على أن المدراء قد يكونون قادرين على المساعدة في أي فترة من أيام العمل وتحديات الإنتاجية: كان موظفو مايكروسوفت الذين تلقوا دعمًا لتحديد الأولويات من مدرائهم أكثر احتمالًا بمقدار 2.5 مرة للإبلاغ عن الحفاظ على مستويات الإنتاجية والتوازن بين العمل والحياة مقارنةً بأولئك الذين لم يتلقوا دعما لتحديد الأولويات. وجدت دراسة للقياس عن بعد لمؤسسة واحدة في الشركة أن الموظفين الذين قضوا أكثر وقت مع مديريهم بنسبة 1:1 شهدوا زيادات أقل بكثير في وقت العمل الأسبوعي (1.5 ساعة مقابل 3 ساعات).. وبالمثل، وجدت دراسة أجريت على موظفي مايكروسوفت في الدنمارك أن متوسط ​​عبء الاجتماعات والبريد الإلكتروني انخفض مع زيادة وقت المدراء 1:1. تشير العلاقة العكسية إلى أن اجتماعات المديرين 1: 1 مع موظفيهم مكنهم من المساعدة في تحديد الموظفين لأولويات العمل وحل المشكلات بشكل أسرع. أظهرت الأبحاث أيضًا أن الموظفين الذين يقضون وقتًا فرديًا مع مديريهم أقل عرضة للإحساس بعدم الارتباط disconnect. وضعت القيادة في OXO سياسة لزيادة عمليات تسجيل وصول المدراء، والتي كان لها تأثير إيجابي على 41٪ من المشاركين في الاستطلاع (4٪ سلبية).

يعتبر المدراء نقاط اتصال مهمة من حيث توفير الدعم الشامل للموظفين - تقليل التأثير السلبي على الرفاهية الجسدية والعقلية، والحفاظ على الروح المعنوية، مما يشير إلى أن المهارات الناعمة للمدراء أصبحت أكثر أهمية من أي وقت مضى.

تعد مقاربة التجربة الحية للقادة والمديرين أمرًا مهمًا لخلق بيئة عمل تلبي احتياجات الموظفين الذين يواجهون تحديات مختلفة. يدرك كبار القادة دورهم في إنشاء مكان عمل أكثر ديمقراطية وإنسانية ويضعون أمثلة على كيفية ظهورهم على الفيديو من المنزل وكذلك ظهورهم على أنهم أكثر سهولة في الوصول إليها على الإنترنت مقارنة بالوصول لهم شخصيا.

يفضل الأغلبية العمل الهجين

لقد وجدت استطلاعات متعددة أنه بالنسبة لمكان العمل بعد كوفيد-١٩، يرغب معظم الموظفين في نموذج هجين للعمل يعمل فيه الأشخاص بدوام جزئي في المكتب وبدوام جزئي من المنزل.

في مايكروسوفت الصين، حيث أعيد فتح المكاتب، فضلت الغالبية العظمى من المشاركين في الاستطلاع نموذجًا مختلطًا للعمل (69٪) مقارنة بالعمل عن بُعد البحت (19٪) أو نموذج المكتب التقليدي (11٪) لأنه مكّن الأشخاص من القيام بذلك. الجمع بين مزايا المكتب عن بعد وفي المكتب؛ وجد الاستطلاع نفسه أن 69 ٪ من الناس يعتقدون أنهم كانوا أكثر إنتاجية في نموذج العمل الهجين. تتوافق هذه الأرقام بشكل وثيق مع تلك الخاصة باستطلاع مماثل من COSINE، حيث قال 65٪ من الموظفين إنهم يريدون نموذجًا هجينًا بعد الجائحة، مقابل 26٪ عن بُعد فقط و 9٪ تقليدي. بالإضافة إلى ذلك، من استطلاع رضا الموظفين العالمي CSEO (GESS) في نوفمبر 2020، يريد 63٪ من موظفي مايكروسوفت نموذجًا هجينًا بشكل مثالي مقارنة بـ 35٪ عن بعد تمامًا و 3٪ حضوري تماما. وبالمثل، فإن 66٪ من موظفي Google يريدون نموذجًا هجينًا مقارنةً بـ 20٪ عن بعد تمامًا و 10٪ غير بعيد أبدًا. 

تكشف النتائج من خارج مايكروسوفت أيضًا عن تفضيل العمل الهجين، على الرغم من أن النموذج التقليدي يعمل بشكل أفضل في هذه النتائج. وجدت دراسة استقصائية للعمال الأمريكيين أنه بعد الجائحة، يرغب 24 ٪ في العمل من المنزل طوال الوقت ، و 56 ٪ يرغبون في العمل من المنزل على الأقل لبعض الوقت ، و 20 ٪ يرغبون في العودة إلى المكتب بدوام كامل.

٣- تقنية المعلومات والأمن السبراني

في بداية كوفيد-١٩ رأينا دورًا أوسع لتقنية المعلومات في الأعمال التجارية، ونتطلع إلى استمرار هذا الاتجاه حيث تستمر المؤسسات في الاعتماد على البنية التحتية التقنية المناسبة لتمكين كفاءاتها البشرية

.

زادت أهمية تكنولوجيا المعلومات والأدوات التي توفرها بالنسبة لصانعي القرار.

بالنظر إلى التوقعات بأن الموظفين الذين يعملون من المنزل، ربما في بيئة هجينة، سيستمرون بعد الجائحة، أفادت العديد من الشركات أنها تسرع من إنتقالها إلى الحوسبة السحابية وتزيد من إنفاقها الإجمالي على تقنية المعلومات. هذا على الرغم من التركيز الأوسع على تقليل النفقات العامة ورفع الكفاءة التشغيلية. غالبًا ما كان الإنفاق على تقنية المعلومات للتعامل مع COVID-19 خارج الميزانيات المخططة بسبب سرعة انتشاره والانتقال السريع إلى العمل عن بُعد. الأهم من ذلك بالنسبة لشركة مايكروسوفت، أن حالة الحالات الطارئة أظهرت للشركات أنها تستطيع اتخاذ قرارات نشر التقنية بسرعة أكبر بكثير مما توقعه أي شخص، مع عمليات نشر ناجحة على مستوى المنشآت تُقاس في غضون أيام فقط من القرار إلى الإتاحة الكاملة للموظفين. بالنسبة للكثيرين، أدت هذه التجربة إلى اعتبار تقنية المعلومات أكثر أهمية من الناحية الإستراتيجية داخل الشركات مما كانت عليه قبل COVID-19، وهي ضرورية للحفاظ على قدرة الشركة على العمل في المستقبل. كما جعل صناع القرار يرغبون في وضع خطط لتجنب التحديات العالمية المماثلة في المستقبل.

يساعد هذا التركيز المتزايد على تقنية المعلومات كجزء أكثر استراتيجية من العمل في زيادة الطلب على احتياجات تقنية معينة (على سبيل المثال، data visualization، ومنصات إدارة علاقات العملاء، virtualization) ومراجعة الخيارات التقنية الأخرى التي تم تنفيذها بسرعة خلال المراحل المبكرة من الوباء (على سبيل المثال، مؤتمرات الفيديو). بدأ بعض صانعي القرار أيضًا في إعادة تصور نهجهم حول كيف يمكن للتقنية أن تساعد الموظف في إنتاجيته عند العمل من المنزل، ومساعدة الشركة أيضًا على تقييم أداء الموظف عندما لم تعد هذه علاقة شخصية إلى حد كبير.

"يجب أن تكون هناك طريقة أفضل لقياس الإنتاجية دون أن يكون الجميع في مكاتبهم" 

- صانع قرار الأعمال، Telecom، أستراليا

"هناك ضغط أكبر لتبرير العمل عن بُعد ... نحتاج إلى نظام مناسب يمكنه قياس الأداء الجديد." 

- صانع القرار التجاري، التأمين، أستراليا

قد تكون بعض المنظمات قادرة على تجنب تسريح العمال من خلال تحديث البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات الخاصة بهم لتسهيل العمل عن بعد.

أجبرت ضغوط أزمة COVID-19 المنظمات على اتخاذ قرارات فيما يتعلق بالقوى العاملة لديها بسبب حالة البنية التحتية لتقنية المعلومات الخاصة بها. اختارت بعض المنظمات التجارية تسريح العمال بدلاً من تحديث البنية التحتية لتقنية المعلومات لتسهيل العمل عن بُعد. عند وصف الصعوبات التي واجهوها منذ بدء أزمة COVID-19، وصف مدير تقنية المعلومات في مركز اتصالات الساحل الشرقي أن منظمتهم تختار تسريح أكثر من نصف موظفيها (150 شخصًا)، بدلاً من شراء أجهزة الحاسب المحمولة، وبرامج VOIP، واتصال الإنترنت المناسب لمنازل موظفيهم. كانت هذه التقنية الإضافية ستمكن أعضاء المنظمة من العمل بسهولة من المنزل والاحتفاظ بوظائفهم.

يوضح هذا المثال أن هناك فرصة لإنقاذ الشركات على شفا تسريح جماعي للعمال من خلال تزويدهم أو تمكينهم من البنية التحتية التقنية المناسبة اللازمة للعمل عن بُعد.

٤- الأجهزة والنظم البيئية المادية

يبحث قادة الشركات عن أدوات تتيح المرونة والإنتاجية في عالم يعتبر العمل عن بُعد هو القاعدة.

ينظر صانعو القرار في تطور احتياجات الأجهزة والمعدات للموظفين الذين من المحتمل أن يعملوا بمرونة أكبر بكثير بين المنزل والمكتب في المستقبل. في دراسة أجريت في يونيو 2020 مع ITDMs، تم تحديد ما يلي كمجالات تحسين للأجهزة المستقبلية وإعدادات محطات العمل:

• كاميرات ذات سعة عالية لمؤتمرات الفيديو 
• إلغاء ضوضاء الميكروفونات وسماعات الرأس
• المزيد من البرامج التعليمية عبر الإنترنت للتعلم الذاتي لقدرات الجهاز  
• تصميم مريح للموظفين مع مكتب دائم.

"ما زلنا في المراحل المبكرة جدًا من معرفة التأثير طويل المدى على طريقة عملنا، وكيف نتواصل، وكيف نتواصل ثقافيًا. وهكذا، ضمن تحديث الجهاز التالي، سنضطر حقا إلى الاستكشاف ". 

- رئيس العمليات والاستراتيجيات العالمية، الإعلام والترفيه 

وفقا لـ Gartner، أدى التحول الهائل إلى زيادة الإنفاق على تقنية المعلومات بما في ذلك الأجهزة والأجهزة الطرفية حيث انتقل الأشخاص إلى العمل عن بعد بعد الجائحة لاستيعاب عمليات الانتقال الهائلة إلى العمل عن بعد، ولكن من المتوقع أن تتراجع الشركات عن الإنفاق نظرًا للمخاوف المتزايدة حول انكماش الاقتصاد. نظرًا لأن الشركات تقر بأن العمل عن بعد سيكون المعيار للمضي قدمًا، يتحول الكثيرون أكثر إلى السحابة ويستكشفون تقنيات جديدة وناشئة لتمكين العمل المرن بشكل أفضل. سيؤثر هذا على اختيارات الأجهزة للموظفين والتي قد تعني عوامل تصميم أكثر تنوعًا مثل الأجهزة اللوحية / أجهزة 2 في 1، وأجهزة الحاسب المحمولة فائقة التنقل، وأجهزة Chrome، أو الأجهزة المتوفرة عبر السحابة التي يمكنها الاتصال بأي أجهزة طرفية تقريبًا لتسهيل النشر.

يتعامل صانعو القرار مع مجموعة معقدة من التحديات المتعلقة بالتخطيط للعودة إلى العمل.

يخطط العديد من صانعي القرار في الشركات في جميع أنحاء الولايات المتحدة والمملكة المتحدة والاتحاد الأفريقي لبيئة هجينة: مع وجود بعض الموظفين في المكتب، وبعضهم يعمل عن بعد، والأغلبية تتناوب بين الاثنين. أشار الكثيرون أيضا إلى أنهم سيعطون الأولوية لتحسين تجهيزات المكاتب المنزلية للموظفين، وإعادة تصميم المساحات المكتبية من أجل السلامة والتباعد الاجتماعي.

"باختصار ، سيعمل ما يقرب من 33٪ من القوى العاملة من المنزل ، وأصبح الأمر مقبولًا بدرجة أكبر بكثير ... سيكون من الجيد أن تكون لديك القدرة على التفاعل مع بعضكم البعض بطريقة حقيقية (على سبيل المثال، غرفة افتراضية مشتركة يمكن للأشخاص الدخول لها والخروج منها متى شاؤه). تجربة شبيهة بما يحدث في المكاتب. " 

- مدير توصيل العملاء، الاتصالات 

"نحن نتعلم الآن الفرق بين موظف جالس على المقعد وموظف منتج." 

- شركة تجزئة العالمية

"تم فتح الكثير من الأبواب التي لا يمكن إغلاقها الآن - ولا يمكن بأي حال من الأحوال أن نعود إلى ما كان عليه أسلوب العمل."

- البنك الدولي

يبدو أن هذا يعكس رغبات الموظفين، حيث يقول معظمهم إنهم يفضلون مرونة أسلوب العمل الهجين بعد الجائحة، والعمل في بعض أيام الأسبوع في المكتب والبعض الآخر من المنزل.. في استطلاع آخر تم إجراؤه مع موظفي مايكروسوفتالذين بدأوا بالفعل في العودة إلى المكتب في آسيا، أشار 80٪ من الموظفين إلى أن تقديم تعويضات لتحسين تجهيزات المكاتب المنزلية كان أحد أهم الأشياء التي يجب تغييرها بشأن العمل من المنزل. 

تواجه الشركات وضع سياسات عمل هجينة جديدة وتعديلات في مكان العمل لضمان بيئة آمنة وغرس الثقة لدى الموظفين.

تشمل التعديلات والسياسات الخاصة بمكان العمل التي اقترحها مركز السيطرة على الأمراض: تحسين التهوية وأنظمة التدفئة وتكييف الهواء، وتعديل محطات العمل والمناطق المشتركة للحفاظ على التباعد الاجتماعي، وتثبيت حواجز شفافة بين محطات العمل، وترتيب جداول الموظفين للحد من الأشخاص في المكتب، وتذكير اليد المناسبة - تقنيات الغسيل وتغطية الوجه في جميع الأوقات وتنظيف وتعقيم المكاتب المحسّنة. اقترحت شركات التصميم والعقارات التجارية (على سبيل المثال، Vicus Partners وCushman & Wakefield) تدابير إضافية لدفع الناس نحو السلوكيات التي تمنع انتشار العدوى بما في ذلك: العلامات المرئية (الملصقات والعلامات وتصميمات الأرضيات الملونة) للإشارة إلى المسافة الصحيحة والقدم. تدفق حركة المرور، والمزيد من تقنيات الاستشعار لتقليل ملامسة الأسطح (الأضواء، والمصارف، والأبواب) ، والتطبيق الذي سوف يتناغم عندما يكون الناس قريبين جدًا من بعضهم البعض ، و "المفارش" الورقية التي يمكن التخلص منها والتي توضع على المكاتب لتقليل التلامس على الأسطح [174،177] . بالنسبة للأجهزة، تعد سهولة التنظيف والنظافة من أهم اهتمامات صانعي القرار في مجال تكنولوجيا المعلومات، لا سيما في الصناعات التي يتشارك فيها الموظفون الأجهزة ويشكل التلوث مصدر قلق (على سبيل المثال، الرعاية الصحية وتجارة التجزئة وتجهيز الأغذية) [73].

أثناء التفكير في البروتوكول وتوقيت العائد، يواصل العديد من صانعي القرار التكهن بتخفيضات العقارات التجارية من أجل تقليل تكاليف التشغيل في عام 2021 [62] من بين قرارات الشراء الرئيسية الأخرى.

"يمكننا توفير المال من خلال الاستفادة بشكل أفضل من مساحتنا. يتعين على ديناصورات العمل تغيير طرقها وقبول ذلك ممكن؛ حيث كانوا في الماضي متحفظين." 

- مدير الاستراتيجية، الرياضة والترفيه

"ما نواجهه حقا فيما يتعلق بالجدول الزمني هو ما إذا كان هذا سيحدث مرة أخرى ... أعتقد أنها نهاية حقبة تواجد 7 آلاف شخص في المبنى. لقد ولت تلك الأيام. أعتقد أننا يمكن أن ننجرف حقا من خلال إعادة اختراع مساحة العمل، ثم إذا حدث ذلك مرة أخرى.. أعتقد أنه سيكون هناك الكثير من الأشخاص الذين يمنعون إجراء التغييرات. "العمل من المنزل" هنا لتبقى. لقد تكيفنا. لم يكن من المتصور من قبل أنه يمكنك وضع مركز اتصال في منازل الأشخاص لكنه أصبك ممكنا طالما أن لديك التقنية والتشفير الصحيح. " 

- مدير التنمية الإقليمية، البنوك

ستزيد مثل هذه القرارات من أهمية تقديم تعويضات للموظفين لتحسين إعدادات العمل في المنزل.

تقوم العديد من الشركات والمدارس بالتجربة والتخطيط لمزيد من المساحات الخارجية وغيرها من أماكن التجمع المعاد تصورها.

يمكننا أن نتوقع أن الأماكن التي يتواجد فيها الأشخاص للعمل أو التعلم ستبدو مختلفة في المستقبل. 

• تخطط العديد من الشركات لمزيد من مساحات الاجتماعات الخارجية من خلال إعادة تخيل الشرفات وأسطح المنازل والمساحات الخضراء للشركة. 
• بدأ التعليم العالي، مثل جامعة رايس، في تنظيم دروس في الهواء الطلق في خيام شبه دائمة أو مساحات خضراء مفتوحة. 
• أعلنت مدارس سياتل العامة أنها تعمل على خطط لما قد تبدو عليه الفصول الخارجية في الأشهر القادمة. 

في دراسة حديثة للعاملين في مجال المعلومات والطلاب، حاول الكثيرون العمل في الهواء الطلق لكنهم واجهوا تحديات أثناء محاولتهم أن يكونوا منتجين على أجهزة الحاسب الخاصة بهم في الهواء الطلق بما في ذلك: بطارية الكمبيوتر الشخصي لم تدم طويلاً بما فيه الكفاية، ضعف الاتصال بالإنترنت اللاسلكي، عانت شاشة الكمبيوتر من الوهج (تعذر رؤية المحتوى بسبب الشمس)، التقط الميكروفون ضوضاء خلفية كثيرة. يمكن أن تكون هذه التحديات التي يواجهها الأفراد بمثابة مصدر للشركات للتعلم من الحلول وإلهامها عند حدوث إعادة فتح المكتب.

الآثار المجتمعية

نظرًا لأن جائحة COVID-19 وما يقابلها من تحول واسع النطاق إلى العمل عن بعد يقترب من عام واحد، فمن الواضح أن هناك الكثير الذي ما زلنا لا نعرفه. بالإضافة إلى العديد من التأثيرات المباشرة على المجتمع التي لاحظناها بالفعل، نتوقع استمرار الآثار المتتالية. ومع ذلك، يتعين على الشركات اتخاذ قرارات الآن بشأن ممارسات العمل والقوى العاملة ومساحات العمل التي سيكون لها آثار لسنوات قادمة. سوف يتطلب الأمر بحثًا مستمرًا لتطوير صورة كاملة لجميع الطرق التي تغيرت بها الأشياء ولإيجاد أفضل الطرق للمساعدة في خلق نتائج إيجابية ذات مغزى.

لقد حددنا بالفعل في مايكروسوفت تغييرات في كيفية قيام المحترفين بإجراء علاقات جديدة وتعزيز العلاقات القائمة، وقد أدى ذلك إلى تحسين المنتجات. لكنه ترك لنا أسئلة مهمة دون إجابة، حول التأثير غير متساوي للعمل عن بعد على المحترفين الذين يفتقرون إلى الدعم الاجتماعي أو رأس المال الاجتماعي. لقد لاحظنا اتجاهات جديدة في اتخاذ القرارات التجارية، وتخصيص الموارد، وترتيبات العمل المرنة أو السلسة التي تحمل آثارًا معقدة على مستقبل الهياكل المؤسسية. وقد اكتشفنا طرقًا ساهمت بها COVID-19 والنتائج غير المقصودة للتحول العالمي السريع نحو العمل عن بُعد في اختلال التوازن في الرفاهية wellbeing والوصول إلى الفرص. نأمل أن يساعد هذا التقرير الآخرين على التصرف بسرعة للاستجابة لاحتياجات الناس الطارئة الحادة باستخدام أفضل الأبحاث المتاحة حاليًا، مع مراعاة التأثير طويل المدى وواسع النطاق لقراراتهم.

المصدر