يجب أن يتغير عرض القيمة المميزة للموظف (Employee Value Proposition EVP) الذي تقدمه الشركات لتواكب العمل الهجين والاستجابة للتحولات في توقعات الموظف.

الخلاصة

• أدت التغييرات المستمرة في طريقة عمل الأشخاص إلى تغيير دائم في علاقة الموظفين بالعمل وتوقعاتهم.
• يمكن أن يكون العمل الهجين فرصة عظيمة أو مخاطرة كبيرة ، خاصة بالنسبة للمواهب المتنوعة.
• تخلق هذه الاتجاهات التسعة عالية التأثير فرصة ثمينة للمنظمات لتمييز نفسها كأصحاب عمل مفضلين.

كان للسنتين الماضيتين تأثير دائم على مستقبل العمل. من الضروري أن يقوم قادة الموارد البشرية بتقييم التأثير الفوري والطويل الأجل لهذه الاتجاهات والدرجة التي سيغيرون بها الأهداف والخطط الاستراتيجية.

يقول Brian Kropp ، نائب الرئيس المتميز في جارتنر: "يواجه كبار مسؤولي الموارد البشرية (CHROs) تحديات تاريخية من قوى عاملة منهكة وسوق عمل شديد التنافس". "في الوقت نفسه ، تخلق هذه البيئة فرصة مثيرة لموظفي الموارد البشرية لقيادة المواهب إلى المستقبل وتمييز منظماتهم كأصحاب عمل مفضلين."

هذه الاتجاهات التسعة لها تأثير كبير على تجربة الموظف ، مما يؤكد كيف يجب أن يتغير عرض القيمة المميزة ويستجيب للتحولات في توقعات الموظف.

رقم 1: العمل الهجين سيصبح هو السائد

العمل الهجين هنا ليبقى. بتوافق 75٪ من العاملين في مجال المعرفة الذين يتبنون النموذج الهجين أو عن بعد على أن توقعاتهم للعمل بمرونة قد زادت ، فلا شك في أن المستقبل هو العلم الهجين. في الواقع ، إذا كانت المنظمة ستعود إلى العمل التقليدي في المكاتب بشكل كامل ، فإنها قد تخاطر بفقدان ما يصل إلى 39٪ من قوتها العاملة. يجب عليك إنشاء نموذج جديد - محوره الإنسان – لبيئة عمل هجينة، من خلال تصميم العمل حول المرونة التي يقودها الموظف، والترابط الثقافي والقيادة البشرية.

رقم 2: هناك نقص في المواهب الحرجة

يواجه قادة الموارد البشرية لضغوط أكبر من أي وقت مضى لملء الوظائف بأولئك الذين لديهم مهارات أساسية لتلبية احتياجات السوق، ودفع التغيير التنظيمي. في حين أن هناك حاجة ملحة لاستقطاب كفاءات نادرة والحرجة ، هناك أيضا جهد لا بد أن يبذل لتحسين التكاليف في المناخ الاقتصادي الحالي. لتوفير الاحتياجات من المهارات بفعالية وكفاءة ، قم بإعادة وتوسيع نطاق استراتيجيات المواهب، إما كجزء من التخطيط الاستراتيجي الخاص بك أو عند ظهور الاحتياجات. على سبيل المثال ، قم بتطوير العمليات والمعايير والبنية التحتية التي تسهل تنقل الموظفين من أدوارهم الحالية إلى أدوار أخرى موجودة أو تم إنشاؤها حديثًا داخل المنظمة. هذا يخلق سوق عمل داخلي ويجعل من الأسهل والأكثر جاذبية للموظفين تغيير وظائفهم دون مغادرة الشركة.

رقم 3: الرفاه هو مقياس رئيسي

لا تُظهر مؤشرات تجربة الموظف التقليدية ، مثل استطلاعات المشاركة ومقاييس دوران الموظفين ، الصورة الكاملة - على سبيل المثال ، قياس الخبرة الحالية أو الرفاهية العامة - مما يؤثر على أداء الموظف ونية البقاء. على الرغم من أن 70٪ من المؤسسات قامت باستثمارات إضافية في الرفاهية على مدار العامين الماضيين ، إلا أن معظم الموظفين لا يزالون لا يستفيدون من هذه العروض. يجب أن تحقق الرفاهية كجزء من EVP الخاص بك لجذب المواهب والاحتفاظ بها.

رقم 4: نتائج سياسة التنوع والانصاف والشمول DEI  يمكن أن تسوء

لا يضمن العمل الهجين والعمل عن بعد حصول جميع الموظفين على مزايا هذا التغيير بشكل عادل. ومن المحتمل أن يؤدي ذلك إلى تفاقم نتائج التنوع والإنصاف والشمول (DEI). على سبيل المثال ، يقول 76٪ من المديرين إن الموظفين في المكتب لديهم فرصة أكبر للترقية من العاملين عن بعد. بالنظر إلى أن النساء والموظفين من المجموعات الممثلة تمثيلا ناقصا من المرجح أن يرغبوا في الاستفادة من العمل المرن ، يصبح التحيز للعاملين عن قرب سمة لعدم المساواة. لدعم جميع الموظفين في المستقبل الهجين ، يجب عليك التخفيف من التحيز في الأداء والتوظيف ودعم المواهب غير الممثلة أو ممثلة تمثيلاً ناقصًا.

رقم 5: سوف يزيد معدل دوران

أصبح العمل الهجين بمثابة توقع أساسي لمعظم الموظفين ، وبدأت المؤسسات ترى التأثيرات بالفعل. زاد معدل دوران الموظفين بشكل كبير عندما يُطلب من الموظفين العودة إلى المكتب بدوام كامل ، ويقول 52٪ من الموظفين إن سياسات العمل المرنة ستؤثر على قرار البقاء في مؤسستهم. سيستمر معدل الدوران في الزيادة لأن التكاليف العاطفية لترك المنظمة تكون أقل عندما تكون يكون العمل هجينا، ولأن هناك المزيد من الخيارات في أصحاب العمل عندما لا يكون موقع العمل عاملاً أساسيا. لمكافحة هذا الدوران المستدام ، اربط الموظفين الهجينين بثقافة المؤسسة واستثمر في عمليات المواد البشرية لتوسيع شبكات الموظفين.

رقم 6: أدوار المديرين تتغير

مع وجود فرص أقل للتفاعلات الشخصية العفوية في مكان العمل ، يحتاج المديرون إلى أن يكونوا أكثر إصرارًا في إنشاء وتطوير العلاقات مع أعضاء فريقهم. تعتبر العلاقة بين المدير والموظف أمرًا بالغ الأهمية في تشكيل تجربة الموظف والاتصال بالمنظمة. يحتاج موظفو الموارد البشرية إلى تزويد المديرين بالأدوات المناسبة ليصبحوا قادة إنسانيين، ويديرون التصورات المهنية للموظفين ورفاهيتهم واتصالهم بالثقافة التنظيمية.

رقم 7: يريد الجيل Z خبرات عمل شخصية

على الرغم من أن جيل الشباب مرتاح للعمل الهجين (بعد أن أنهوا تعليمهم ودخلوا القوة العاملة أثناء الوباء) ، فقد تركت التجربة شيئًا مرغوبًا فيه. بالنسبة إلى الجيل Z ، يتعلق العمل عن بُعد بمواصلة الاتصالات التي تم إنشاؤها شخصيًا مع الحفاظ على جدول زمني مرن. انتبه لتوقعات الجيل Z لعالم العمل في فترة ما بعد الجائحة. ستؤثر احتياجات هؤلاء الموظفين المبتدئين على القرارات المتعلقة بالمساحات المكتبية المعاد تصميمها، والدعم الداخلي وفرص التطوير.

رقم 8: أسابيع العمل الأقصر هي EVP جديد

تفرض المنافسة في سوق العمل والتضخم المرتفع ضغوطًا على الحوافز والمكافآت ، لكن العديد من المؤسسات لا تستطيع تحمل زيادة الأجور بالسرعة التي يريدها الموظفون أو يتوقعونها. إذا استمر التضخم في الارتفاع ، فلن يتمكن جميع أصحاب العمل من جذب المواهب والاحتفاظ بها على أساس الحوافز والمكافآت وحده. هذا يمثل تحديًا للمنظمات لإعادة التفكير في EVP مع ساعات عمل مخفضة. للنظر في نهج EVP الجديد هذا ، يجب أن يعمل قادة C-suite ومديرو التوظيف معًا لمراجعة الأدوار والعمليات التي يكون فيها أسبوع عمل أقصر خيارا ممكنا ومتاحا.

رقم 9: جمع البيانات آخذ في التوسع

يُظهر تحليل Gartner أن 16٪ من أصحاب العمل يستخدمون التقنيات بشكل متكرر لمراقبة موظفيهم من خلال طرق مثل تسجيل الدخول والخروج الافتراضي ، وتتبع استخدام كمبيوتر العمل ، ومراقبة رسائل البريد الإلكتروني للموظفين أو الاتصالات / الدردشة الداخلية. بينما تتبع بعض الشركات الإنتاجية ، تراقب شركات أخرى مشاركة الموظفين ورفاهيتهم لفهم تجربة الموظف بشكل أفضل.

حتى قبل الوباء ، كانت المنظمات تستخدم بشكل متزايد أدوات غير تقليدية لمراقبة الموظفين ، ولكن هذا الاتجاه سوف يتسارع فقط بفضل إمكانية مراقبة الموظفين عن بُعد وجمع بيانات صحة الموظفين وسلامتهم. تأكد من اتباع أفضل الممارسات لضمان الاستخدام المسؤول لمعلومات وتحليلات الموظفين.

المصدر