الملخص التنفيذي

- الحديث عن الاستقالة العظيمة لا يفسر التحول الجوهري الذي يحدث في كيفية تأثير جائحة COVID-19 على حياة الناس وعملهم. - طور الناس إحساسًا جديدًا بالوعي والقيمة لأنفسهم والعالم من حولهم. وهو ما يدفعهم للمطالبة بمزيد من القيمة الذاتية والأهداف السامية في الحياة والعمل. - سوف يعترف أصحاب العمل الأذكياء بهذه الحقيقة ويستجيبون بتطوير عروض توظيف أكثر إنسانية وذات غرض نبيل.

ترك أكثر من 4.5 مليون شخص في الولايات المتحدة وظائفهم طواعية في نوفمبر. يقال إن ما يقرب من ربع العاملين في سنغافورة يعتزمون ترك وظائفهم في النصف الأول من عام 2022. دوافع الاستقالة كثيرة ، لكن هذه الأخبار تضيف إلى عدد كبير من العناوين الرئيسية بما في ذلك ما كتبناه حول مخاطر التعامل مع المواهب الحالية. ومع ذلك ، يبدو أن العديد من المنظمات لا تزال تركز على التكتيكات التقليدية قصيرة المدى لحل ما أصبح سريعًا حقيقة منهجية طويلة المدى.

سألنا كريس هوارد ، رئيس قسم الأبحاث في جارتنر ، عما نحتاج إلى معرفته أكثر عن الاستقالة العظيمة وكيف تتعامل المنظمات صاحبة الرؤية المستقبلية مع التحديات التي يواجهونها مع الكفاءات البشرية خلال عام 2022.

 

ألا تخبرنا عبارة "استقالة كبيرة" كل ما نحتاج إلى معرفته؟

عصر الاستقالات العظمى هو وصف دقيق جدًا لما يحدث - على الأقل في مواقع معينة وداخل مجموعات موظفين معينة. لكنه لا يزال يصف الأعراض لا الأسباب. والأهم من ذلك ، أنه يركز - كما تفعل مصطلحات عدة مثل "تعديل وزاري" - على التأثير الذي يشعر به أصحاب العمل.

ما يحدث الآن يؤثر في الإنسان كفرد ، والبشرية عموما. تؤكد أبحاث جارتنر أن نية ترك الوظيفة أو البقاء فيها ليست سوى واحدة من الأشياء التي يتساءل عنها الناس الآن كجزء من القصة الإنسانية الأكبر التي نعيشها. يمكنك تسميته "التأمل عظيم".

هل هي حقًا مهمة أصحاب العمل أن يأخذوا في الحسبان "التأمل العظيم؟"

ربما لا ، لكنني أزعم أن تجاهل ذلك هو ، على الأقل ، قصر نظر. تحتوي الخطط الإستراتيجية لأي منشأة على أهداف لا يمكن تحقيقها دون الكفاءات البشرية. يمكنك تجاوز حقبة الوباء والأمل أن يظل موظفوك موجودين ، لكني لا أعرف العديد من قادة الأعمال الناجحين الذين يراقبون الاتجاهات الرئيسية من الخطوط الخلفية.

يمكنك أيضا أن تراهن على أن الموظفين "سيتجاوزون الأمر ويعود كل شيء لسابق عهده". لكن الوباء قد أحدث تغييرات جوهرية كبيرة بحيث لا يمكن أن تعود لما كانت عليه مرة أخرى. علاوة على ذلك، لم يعد الموظفون يرغبون في عودة الأمور لسابق عهدها. يطور الكثيرون إحساسًا جديدًا بالوعي الذاتي والقيمة ، ولن ينسوا بسهولة ما شعروا به من تقليل قيمتهم ، خاصة في بيئة حضورية أقل ، كما حدث مع العمل عن بعد ، حيث يشعرون بصعوبة أكبر في التعامل و أن يتم ملاحظة وجودهم ومشاعرهم.

لا بد أن تتذكر، إنهم ليسوا مجرد موظفين. بل هم عملاؤك وأصحاب المصلحة لديك. يوما بعد يوم وبشكل متزايد يؤثرون في وعي المنشأة وثقافتها ويتوقعون من المنشأة المشاركة في القضايا المهمة كالعدالة والإنصاف - في المجتمع وكذلك في العمل.

هل تعتقد أن إحساس الناس بالقيمة الشخصية يقع في قلب بحر التغيير هذا؟

نعم. يسأل الناس أنفسهم أسئلة مثل:

• ما الذي يجعلني سعيدًا وراضياً؟
• ما الذي يرضيني حقا؟
• أين أعطيت الكثير من نفسي مقابل القليل من العائد؟

لقد كان الوباء حافزًا للارتقاء بالأهداف والقيم الشخصية. استطلعت شركة جارتنر آراء أكثر من 3500 موظف حول العالم في أكتوبر 2021 ، وقال 65٪ إن الوباء جعلهم يعيدون التفكير في المكان الذي يجب أن يشغله العمل في حياتهم. قال 56٪ إن ذلك جعلهم يرغبون في المساهمة بشكل أكبر في المجتمع.

يُترجم هذا البحث عن الذات إلى تساؤل عما إذا كنت تشعر بالتقدير في عملك أو ما إذا كنت تخلق فقط نتائج وقيمة لإفادة الآخرين. عدم الرضا عن الإجابات يزيد من الرغبة في ترك وظيفتك.

كل هذا بسبب الوباء؟

لقد تحملنا الوباء لفترة طويلة الآن، لدرجة أننا نادرًا ما نتطرق إلى - أو حتى نعترف - بأن هذه كانت ولا تزال كارثة إنسانية. وهي ليست ممارسة في الفلسفة الوجودية. لقد أجبرنا الوباء على اتخاذ خيارات حقيقية يومية حول كيفية إنفاق وقتنا وطاقتنا ورأس المال الاجتماعي. لقد رأينا كيف تؤثر اختياراتنا حرفيًا على بقائنا ، والكثير منا منهكون عاطفيًا وجسديًا.

هذه فترة انتقالية محدودة ، حيث يتم تحدي قدراتنا البشرية من خلال قوة خارجية، ولكن النتيجة لم تتحدد بعد. نحن جميعًا نتساءل عن حالنا السابقة واللاحقة. نسأل أنفسنا :

• هل يمكنني العودة إلى ما كنت أفعله من قبل بنفس الطريقة؟ مع العائلة ، السفر ، العمل ، الحياة؟ 
• هل علي أن تعتمد سعادتي على قدرتي على الابتكار ، وتخيل مستقبل جديد واتخاذ خطوات نحوه ، ولكن كيف ينبغي أن يبدو هذا المستقبل؟ 

قال 62 ٪ من الموظفين الذين شملهم الاستطلاع إن الوباء جعلهم يتوقون لتغيير كبير في حياتهم.

نحن جميعًا نبحث معًا ونعيد حساب استراتيجياتنا لأن السياق لا يزال غير مستقر. جميع الخيارات مطروحة الآن على الطاولة. لقد أصبحنا أكثر عرضة للخطر أفرادا وفي تعاملنا مع بعضنا البعض. لقد عانى الجميع من صدمة ، حتى لو لم يفقدوا أحداً بسبب الفيروس. علينا الاعتراف بهذه الثغرة الأمنية في مكان العمل، وإتاحة المجال لفهمها والتعامل معها

ساهمت العزلة ، التي مررنا بها فترات طويلة خلال الوباء ، في هذه الحالة المحزنة. تحطمت العادات القديمة وتشكلت عادات جديدة. لقد بنينا آليات جديدة للتعامل مع التغيير. وبعض هذه التحسينات: نحن نتسوق بشكل مختلف ، ونطبخ أكثر في المنزل ، ونمارس هوايات جديدة ، ونفكر مليًا في السفر ونشعر بالضياع في غرف الاجتماعات دون وجود مكتب منزلي رقمي من حولنا. قد لا نعرف كيف نعود إلى حياتنا وأنفسنا في مرحلة ما قبل الجائحة ، حتى لو أردنا ذلك.

إذن ماذا يجب أن يفعل أصحاب العمل حيال هذا؟ فقط ادفع للناس أكثر؟

سيكون الدفع دائمًا عاملاً ، وله تأثير أكثر - إذا كان الناس يتقاضون أجورًا منخفضة بشكل غير عادل في أدوارهم قبل COVID-19. لكن اتضح أن الراتب بعيد كل البعد عن الحافز الوحيد.

يتم تحفيز الناس عندما يشعرون بالتقدير ويحدثون تأثيرًا (والأجر المتناسب جزء من تلك المعادلة). اتضح أن الناس يريدون الاعتراف بدورهم وأهميتهم ، وفرص النمو، والشعور بالتقدير ،والثقة والتمكين. يعبر العاملون في الخطوط الأمامية على وجه الخصوص عن رغبتهم في الشعور بالاحترام. يرغب الموظفون بشكل متزايد في إحضار ذواتهم الحقيقية – أن يعيشوا على طبيعتهم دون تكلف -إلى العمل.

يريد الناس هدفًا في حياتهم - وهذا يشمل العمل. وكلما زاد تقييد ومحاربة صاحب العمل لهذه الأشياء ، زادت نية الموظف للمغادرة. والموظفون يفكرون في هذا التوازن الآن أكثر من أي وقت مضى. لقد تحدثنا في جارتنر مرارا ومنذ فترة عن الحاجة إلى جعل العمل عرضا مربحا لكل من الموظفين وأصحاب العمل ، لكننا نشهد تغييرًا جوهريًا في معادلة القيمة.

لقد انتهى عصر عقد العمل ، حيث يقدم العامل الخدمات مقابل تعويض مالي بحت. يريد الموظفون عرضا لقيم توظيف أكثر إنسانية: إنهم يريدون من أصحاب العمل أن يدركوا قيمتهم ويقدموا عملا ذا قيمة لهم على المستوى البشري. التعويض النقدي مهم للبقاء على قيد الحياة ، ولكن العلاقات الأعمق ، والشعور القوي بالمجتمع والعمل الذي يحركه الهدف النبيل هي أمور ضرورية للازدهار. هذه هي القيمة التي يتوقع الموظفون من أصحاب العمل توفيرها.

هل ستختفي الحاجة إلى الغاية والهدف النبيل مع انتهاء الوباء؟

الأمر مشكوك فيه. علم النفس وعلم الأعصاب وعلم الأحياء كلها مجالات تحتوي على بيانات تجريبية توضح التغييرات الأساسية في السلوك البشري الذي تسبب فيه الوباء. يحتاج العمل إلى اللحاق بالركب - أن نكرم موظفينا كأشخاص من خلال التغير معهم.

كما يشارك قادة جميع أنواع المنظمات ، بما في ذلك القطاع العام والتعليم العالي ، في التفكير حول مستقبلهم وهدفهم. إنهم يشكلون استراتيجيات على مستوى مجلس الإدارة تدمج "صوت المجتمع" جنبًا إلى جنب مع أصوات العملاء والمساهمين والموظفين.

هناك اعتراف متزايد بأن المؤسسات موجودة داخل المجتمع وتتحمل مسؤولية النتائج التي تنتجها ، سواء كانت جيدة أو سيئة. وهذا النوع من عقلية الأعمال المستدامة - حيث نشأ معيار جديد لا يمكن تجاهله: وهو تحول عقلية المنظمات من عقلية "تقليل الضرر" إلى "فعل المزيد من الخير" – كمعيار مهم في تقييم المستثمرين للاستثمار في منشأة.

ومع ذلك ، فإن المقاييس المالية القابلة للقياس ليست سوى بُعد واحد من أبعاد التقييم. يقوم المستثمرون أيضًا بتقييم العوامل غير المالية مثل البيئة والاستدامة والحوكمة لتحديد فرص النمو والمخاطر الكبيرة. يجب على الرؤساء التنفيذيين الذين يقودون استراتيجية نمو أن يقبلوا أن ذلك لن يحدث بدون الاستثمار في نمو الموظفين واستدامتهم.

كيف تجعل عقود التوظيف أكثر تمحورًا حول الإنسان؟

يُظهر بحث جارتنر أن النهج المرتكز على الإنسان ، والذي يوفر للأشخاص مزيدًا من التحكم في بيئة عملهم وعملهم ، يجعلهم أيضا أكثر إنتاجية. لكنه يتطلب من أصحاب العمل إعادة التفكير في نهجهم، سواء من خلال صنع نماذج عمل هجينة تتمحور حول الإنسان ، وليس تتمحور حول المكتب فحسب ، إلى تزويد أصحاب العمل بالمرونة لموازنة الاحتياجات الشخصية والاستقلالية لتحقيق نتائج الأعمال.

كما هو الحال مع جميع الاستراتيجيات التحويلية ، سيتطلب ذلك الالتزام على مستويات الاستراتيجية والقيادة وتطوير الثقافة والتقنيات الممكنة.

يتوجب على كل من القادة والموظفين ، دمج معايير جديدة وتطوير سلوكيات جديدة لثقافة مؤسسية تدعم الواقع الجديد. على سبيل المثال ، سيحتاج القادة والمديرون إلى التركيز على تحقيق الأداء المستدام دون المساس بالصحة على المدى الطويل. من خلال استطلاع آراء آلاف الموظفين والمديرين ، وجدنا أن أصحاب الأداء المستدام كانوا أكثر إنتاجية بنسبة 17٪ من الموظفين الآخرين - و 1.7 مرة أكثر احتمالية للبقاء في مؤسساتهم.

سيتعين أيضًا تغيير إدارة الأداء نفسها ، بحيث تتجاوز مجرد قياس نتائج الموظفين لتعكس المزيد من السياق والتعاطف.

عندما يتعلق الأمر بالتقنية ، ركزت المؤسسات كثيرًا على استبدال العمليات الشخصية والتقليدية بالبنيات الرقمية - لأنهم مضطرون إلى ذلك. ولكن لدينا الآن فرصة للاستفادة من التقنية لتحسين كل جانب من جوانب تجربة العمل. تساعد أفضل التقنيات المصممة (فكر في الذكاء الاصطناعي) الناس على أن يكونوا أكثر إنسانية ، وستحتاج المنظمات إلى أن تكون جادًة بشأن التجربة المتكاملة: مزيج من التفاعل ، والقدرات ، وخلق القيمة وتضمينها في صميم تجربة العمل.

المصدر