إنه يعالج التحيزات والسلوكيات التي تعيق الابتكار. مترجم بتصرف من مقال جين ليدتكا

من حين لآخر، تؤدي طريقة جديدة في تنظيم العمل إلى تحسينات كبيرة غير متوقعة. كان هذا ما حققته إدارة الجودة الشاملة في قطاع الصناعة في الثمانينيات من خلال الجمع بين: مجموعة من الأدوات - بطاقات كانبان، ودوائر الجودة، وغيرها - مع فكرة أن الأشخاص الذي يعملون على أرضية المتجر أو المصنع يمكنهم القيام بعمل أعلى مستوى بكثير مما يُطلب منهم عادةً. يمكن اعتبار تطبيق هذا المزيج من الأدوات والتحليلات والرؤى على اجراءات العمل، بمثابة تقنية اجتماعية.

ويرى الكاتب من خلال تحليله لدراسة حديثة امتدت لسبع سنوات درست 50 مشروعًا في قطاعات مختلفة، شملت التجزئة والرعاية الصحية والخدمات الاجتماعية، أن هناك تقنية اجتماعية أخرى وهي التفكير التصميمي، تملك القدرة نفسها على الابتكار. يمكن أن تحقق ما حققته إدارة الجودة الشاملة في القطاع الصناعي، ألا وهو: إطلاق العنان للطاقات الإبداعية الكاملة للأفراد، وكسب التزامهم، وتحسين العمليات بشكل جذري. غالبا فإن معظم المدراء التنفيذيون قد سمعوا بأدوات التفكير التصميمي - البحث الإثنوغرافي، والتركيز على إعادة صياغة المشكلات والتجريب، واستخدام فرق متنوعة ، وما إلى ذلك – وربما جربوها أيضا. ولكن ما قد لا يدركه الناس هو الطريقة التي يتغلب بها التفكير التصميمي على التحيزات البشرية (على سبيل المثال، التجذر في الوضع الراهن) أو الارتباطات بمعايير سلوكية محددة ("هذه هي الطريقة التي نقوم بها بالأشياء هنا") التي تحدد مرارًا وتكرارًا من إطلاق العنان لخيالنا.

يستعرض الكاتب في هذه المقالة مجموعة متنوعة من الميول البشرية التي تعترض طريق الابتكار وتحاول تفسير كيف تساعد أدوات التفكير التصميمي وخطواته العملية الواضحة الفرق على التحرر التحيز. لنبدأ بالنظر إلى ما تحتاجه المؤسسات من الابتكار - ولماذا غالبًا ما تفشل جهودهم للحصول عليه.

تحديات الابتكار

لتكون ناجحة، يجب أن تحقق عملية الابتكار ثلاثة أشياء: حلول متفوقة، مخاطر وتكاليف أقل للتغيير، وقناعة الموظف. طوّر رجال الأعمال على مر السنين أساليب مفيدة لتحقيق تلك النتائج. ولكن عند محاولة تطبيقها، كثيرًا ما تواجه المنظمات عقبات وتضطرهم لقبول مقايضات جديدة.

حلول متفوقة

ليس من المستغرب أن تحديد المشكلات بطرق تقليدية مباشرة، يؤدي غالبًا إلى حلول تقليدية مباشرة. لكن طرح أسئلة مثيرة من شأنه أن يساعد الفرق على اكتشاف المزيد من الأفكار الجديدة والأصيلة. يكمن الخطر في أن بعض الفرق قد تعلق إلى أجل غير مسمى في محاولة استكشاف مشكلة ما، في حين أن المدراء ذوي التوجه العملي البحت قد يكونون غير صبورين للغاية فلا يأخذون الوقت الكافي لمعرفة السؤال الذي ينبغي عليهم طرحه على الفرق.

إنه من المعروف على نطاق واسع أن الحلول تكون أفضل بكثير عندما تتضمن معايير يحركها المستخدم. يمكن أن تساعد أبحاث السوق الشركات على فهم هذه المعايير، ولكن العقبة هنا هي أنه من الصعب على العملاء معرفة أنهم يريدون شيئًا غير موجود بعد.

أخيرًا، من المعروف أيضًا أن اشراك أصوات مختلفة في العملية يؤدي إلى تحسين الحلول. لكنه في المقابل قد يكون من الصعب إدارتها، إذا تدهورت المحادثات بين الأشخاص الذين لديهم آراء متعارضة وربما تتحول إلى مناقشات حادة مثيرة للانقسام.

مخاطر وتكاليف أقل

عدم اليقين أمر لا مفر منه في الابتكار. لهذا السبب غالبًا ما يبني المبتكرون مجموعة من الخيارات. التحدي هو أن وجود الكثير من الأفكار يضعف التركيز والموارد. للتعامل مع هذا التحدي، يجب أن يكون المبتكرون على استعداد للتخلي عن الأفكار السيئة.  لسوء الحظ، غالبًا ما يجد الناس أنه من الأسهل قتل الأفكار الإبداعية (والتي يمكن القول إنها أكثر خطورة) بدلا من قتل الأفكار التي تضيف شيئا قليلا Incremental Ideas.

قبول الموظف

لن ينجح الابتكار ما لم يدعمه موظفو الشركة. وأفضل طريق لكسب دعمهم هو إشراكهم في عملية توليد الأفكار. يكمن الخطر في أن إشراك العديد من الأشخاص ذوي وجهات النظر المختلفة سيؤدي إلى الفوضى وعدم الترابط.

هناك تحدي أكثر جوهرية هو أساس المفاضلات المرتبطة بتحقيق هذه النتائج. في عالم مستقر، تتحقق الكفاءة من خلال تجنب الاختلاف. ولكن في عالم متسارع ومتغير، يصبح التنوع مطلبا ورفيقا للمنظمة، لأنه يفتح طرقًا جديدة للنجاح. ومع ذلك، من يمكنه إلقاء اللوم على القادة الذين يجب عليهم تحقيق الأهداف الفصلية المتمثلة في مضاعفة الكفاءة، وترشيد الانفاق، والسيطرة المركزية؟

لإدارة جميع المفاضلات، تحتاج المنظمات إلى تقنية اجتماعية تعالج هذه العقبات السلوكية بالإضافة إلى التحيزات العكسية للبشر، والتفكير التصميمي لا شك يناسب هذه المهمة.

جمال الهيكل

غالبًا ما يشتكي المصممون المتمرسون من أن التفكير التصميمي منظم للغاية وخطي. وبالنسبة لهم، هذا صحيح بالتأكيد. لكن المدراء في فرق الابتكار بشكل عام ليسوا مصممين، كما أنهم غير معتادين على إجراء الأبحاث وجها لوجه مع العملاء، والانغماس العميق في وجهات نظرهم، والمشاركة في البناء مع أصحاب المصلحة، وتصميم التجارب وتنفيذها. يساعد الهيكل والخطية المدراء على محاولة التكيف مع هذه السلوكيات الجديدة

كما أوضحت كارين هانسون، رئيسة ابتكار التصميم سابقًا في شركة Intuit ومديرة تصميم، المنتجات في فيسبوك حاليا: "في أي وقت تحاول فيه تغيير سلوك الأشخاص، تحتاج إلى تهيئتهم بالكثير من الهياكل، بالتالي ليس عليهم التفكير. الكثير مما نقوم به هو عادة اكتسبناها، ومن الصعب تغيير تلك العادات، ولكن وجود شبكات حماية واضحة يمكن أن يساعدنا ".

تُبقي العمليات المنظمة الأشخاص على المسار الصحيح وتحد من الميل إلى قضاء وقت طويل جدًا في استكشاف مشكلة ما أو التخطي بدون صبر إلى الأمام. كما أنها تغرس الثقة. معظم البشر مدفوعون بالخوف من الأخطاء، لذا فهم يركزون على منع الأخطاء أكثر من التركيز على اغتنام الفرص. إنهم يختارون التقاعس عن العمل بدلاً من الفعل عندما يكون خطر الفشل واردا ومحتملا. لكن لا يوجد ابتكار بدون عمل - لذا فإن السلامة النفسية ضرورية. توفر الدعائم المادية والأدوات عالية التنسيق للتفكير التصميمي هذا الإحساس بالأمان، مما يساعد المبتكرين المحتملين على التحرك بثقة أكبر من خلال اكتشاف احتياجات العملاء وتوليد الأفكار واختبارها.

يتضمن تطبيق التفكير التصميمي في معظم المنظمات سبعة أنشطة. يولد كل منها ناتجًا واضحًا يقوم النشاط التالي بتحويله إلى ناتج آخر حتى تصل المنظمة إلى ابتكار قابل للتنفيذ. ولكن على مستوى أعمق، هناك شيء آخر يحدث - شيء لا يدركه التنفيذيون بشكل عام. على الرغم من أنه موجه ظاهريًا لفهم وصياغة تجارب العملاء، فإن كل نشاط من أنشطة التفكير التصميمي يعيد أيضًا تشكيل تجارب المبتكرين أنفسهم بطرق عميقة.

اكتشاف العميل

ترتبط العديد من أفضل الطرق المعروفة لعملية اكتشاف التفكير التصميمي بتحديد "المهمة التي يتعين القيام بها". مقتبسًا من مجالات الإثنوغرافيا وعلم الاجتماع، تركز هذه الأساليب على دراسة ما يجعل رحلة العميل ذات مغزى بدلاً من جمع البيانات وتحليلها. يستلزم هذا الاستكشاف ثلاث مجموعات من الأنشطة:

التقمص

في العادة، كانت أبحاث العملاء تمرينًا غير شخصي. الخبير، الذي قد يكون لديه نظريات موجودة مسبقًا حول تفضيلات العملاء، يراجع التعليقات الواردة من مجموعات التركيز، والاستطلاعات ، وإذا كان متاحًا ، بيانات حول السلوك الحالي ، ويستخلص استنتاجات حول الاحتياجات. كلما كانت البيانات أفضل، كانت الاستنتاجات أفضل. المشكلة هنا أن هذا يغمس الناس في الاحتياجات المفصلة التي تعكسها البيانات. هم يرون البيانات من خلال عدسة تحيزاتهم ولا يدركون الاحتياجات التي لم يعبر عنها الناس.

يتخذ التفكير التصميمي نهجًا مختلفًا: تحديد الاحتياجات المخفية من خلال جعل المبتكر يعيش تجربة العميل. ضع في اعتبارك ما حدث كينقوود ترست، وهي مؤسسة خيرية في المملكة المتحدة تساعد البالغين المصابين بالتوحد ومتلازمة أسبرجر. تعرفت إحدى أعضاء فريق التصميم، كاتي جاوديون، على بيت ، وهو شخص بالغ لا يتحدث مصاب بالتوحد. في المرة الأولى التي رأته فيها في منزله، رأته متورطًا في أعمال تبدو مدمرة - مثل التقاط أريكة جلدية وفرك المسافات البادئة في الحائط. بدأت بتوثيق سلوك بيت وعرفت المشكلة على أنها كيفية منع مثل هذا التدمير.

ولكن في زيارتها الثانية لمنزل بيت، سألت نفسها: ماذا لو كانت أفعال بيت مدفوعة بشيء آخر غير الرغبة بالتدمير؟ بوضع منظورها الشخصي جانبًا، استطاعت عكس سلوكه واكتشفت كيف تشعره أنشطته بالرضا. وأوضحت قائلة: " بدلاَ من الأريكة التالفة، أدركت الآن أن الأريكة كشيء ملفوف في قماش من الممتع اختياره". "الضغط على أذني على الحائط والشعور بذبذبات الموسيقى، شعرت بدغدغة طفيفة في أذني أثناء فرك حواف الحائط الجميلة والناعمة ... لذلك بدلاً من الجدار التالف، أدركت أنه تجربة صوت لطيف ومريح."

انغماس كاتي في عالم بيت لم ينتج عنه فهم أعمق للتحديات التي يواجهها فحسب، بل أدى إلى التشكيك في التحيز غير المدروس تجاه السكان، الذين كان يُنظر إليهم على أنهم يعانون من إعاقة ويحتاجون إلى الحفاظ على سلامتهم. جعلتها هذه التجربة تطرح على نفسها سؤالًا جديدًا آخر: بدلاً من التصميم فقط من أجل إعاقات السكان وسلامتهم، كيف يمكن لفريق الابتكار أن يصمم نقاط قوتهم ومتعتهم؟ أدى ذلك إلى إنشاء مساحات معيشة وحدائق وأنشطة جديدة تهدف إلى تمكين الأشخاص المصابين بالتوحد من عيش حياة أكثر اكتمالا ومتعة

ذو معنى

يوفر الانغماس في تجارب المستخدم مادة خام للحصول على رؤى أعمق. لكن العثور على الأنماط وفهم كتلة البيانات النوعية التي تم جمعها يمثل تحديًا شاقًا.  لقد رأيت مرارًا وتكرارًا، كيف يتلاشى الحماس الأولي حول نتائج الأدوات الإثنوغرافية، حيث يصبح غير المصممين غارقين في حجم المعلومات وفوضى البحث عن رؤى أعمق. ومن هنا تأتي أهمية هيكل التفكير التصميمي حقًا.

من أكثر الطرق فعالية لفهم المعرفة الناتجة عن الانغماس هو تمرين التفكير التصميمي المسمى جولة المعرض. في هذا التمرين، يختار فريق الابتكار الأساسي البيانات الأكثر أهمية التي تم جمعها أثناء عملية الاكتشاف وتدوينها على ملصقات كبيرة. غالبًا ما تُظهر هذه الملصقات الأفراد الذين تمت مقابلتهم، مكتملة بصورهم والاقتباسات التي تعكس وجهات نظرهم. يتم تعليق الملصقات حول الغرفة، ويتم دعوة أصحاب المصلحة الرئيسيين للقيام بجولة في هذا المعرض وكتابة الملاحظات اللاصقة على أجزاء البيانات التي يعتبرونها ضرورية للتصاميم الجديدة. بعد ذلك، يشكل أصحاب المصلحة فرقًا صغيرة، وفي عملية منظمة بعناية، تتم مشاركة ملاحظاتهم المستقبلية، ودمجها ، وفرزها حسب الموضوع في مجموعات تنقب فيها الفرق للحصول على رؤى. تتغلب هذه العملية على الخطر المتمثل في أن المبتكرين سوف يتأثرون بشكل غير ملائم بتحيزاتهم الخاصة وأن يروا فقط ما يريدون رؤيته، لأنه يجعل الأشخاص الذين تمت مقابلتهم يبدون حيويين وحقيقين لأولئك الذين يتصفحون المعرض. هذه الطريقة تنشئ قاعدة بيانات مشتركة وتسهل قدرة المتعاونين على التفاعل والوصول إلى الرؤى المشتركة معًا وتحدي النتائج الفردية لبعضهم البعض - وسيلة أخرى للحماية من التفسيرات المتحيزة.

التوافق

المرحلة الأخيرة في عملية الاكتشاف هي سلسلة من ورش العمل ومناقشات الندوة التي تطرح هذا السؤال التالي: إذا كان أي شيء ممكنًا، فما الوظيفة التي سيفعلها التصميم جيدًا؟ يساعد التركيز على الاحتمالات، بدلاً من القيود التي يفرضها الوضع الراهن، الفرق المتنوعة على إجراء مناقشات أكثر تعاونًا وإبداعًا حول معايير التصميم، أو مجموعة المميزات الرئيسية التي يجب أن يتمتع بها الابتكار المثالي. إن إرساء روح الاستفسار يعمق عدم الرضا عن الوضع الراهن ويسهل على الفرق التوصل إلى توافق في الآراء خلال عملية الابتكار. في المستقبل، عندما يتم تصفية مجموعة الأفكار، فإن الاتفاق على معايير التصميم سيعطي الأفكار الإبداعية فرصة لمحاربة الأفكار الإضافية الأكثر أمانًا.

ضع في اعتبارك ما حدث في موناش هيلث ، وهو مستشفى متكامل ونظام رعاية صحية في ملبورن ، أستراليا. لطالما كان أطباء الصحة النفسية قلقون بشأن تواتر انتكاسات المرضى - عادة في شكل جرعات زائدة من الأدوية ومحاولات انتحار - لكن الإجماع على كيفية معالجة هذه المشكلة استعصى عليهم. في محاولة للوصول إلى حقيقة الأمر ، تتبع الأطباء تجارب مرضى معينين من خلال عملية العلاج. ظهر أحد المرضى، توم، كرمز في دراستهم. تضمنت تجربته ثلاث زيارات وجهًا لوجه مع أطباء مختلفين، و 70 نقطة اتصال ، و 13 مدير حالة مختلفًا ، و 18 عملية تسليم خلال الفترة الفاصلة بين زيارته الأولية وانتكاسه.

عقد أعضاء الفريق سلسلة من ورش العمل التي طرحوا فيها على الأطباء هذا السؤال: هل الرعاية الحالية لتوم تمثل سبب دخولهم الرعاية الصحية؟ عندما ناقش الناس دوافعهم ليصبحوا أطباء وممرضات، أدركوا أن تحسين نتائج توم قد يعتمد على إحساسهم بالواجب تجاه توم نفسه بقدر ما يعتمد على نشاطهم السريري. وافق الجميع على هذا الاستنتاج، الذي جعل تصميم عملية علاج جديدة - تتمحور حول احتياجات المريض بدلاً من أفضل الممارسات المتصورة - تسير بسلاسة ونجاح. بعد التنفيذ، انخفضت معدلات انتكاس المرضى بنسبة 60 ٪.

توليد الأفكار

بمجرد فهمهم لاحتياجات العملاء، ينتقل المبتكرون إلى تفصيل حلول معينة تتوافق مع المعايير التي تم تحديدها.

الظهور

الخطوة الأولى هنا هي إقامة حوار حول الحلول المحتملة، والتخطيط بعناية لمن سيشارك، وما هو التحدي الذي سيواجهونه، وكيف سيتم تنظيم المحادثة. بعد استخدام معايير التصميم للقيام ببعض العصف الذهني الفردي، يجتمع المشاركون لتبادل الأفكار والبناء عليها بشكل إبداعي - بدلاً من مجرد التفاوض على التسويات عند ظهور الاختلافات.

عندما حدد نظام صحة الأطفال في تكساس، سادس أكبر مركز طبي للأطفال في الولايات المتحدة ، الحاجة إلى استراتيجية جديدة ، قامت المنظمة ، بقيادة نائب رئيس صحة السكان ، بيتر روبرتس ، بتطبيق التفكير التصميمي لإعادة تصور نموذج أعمالها . أثناء عملية الاكتشاف، وضع الأطباء جانبًا تحيزهم وأقرو بأن الأمر الأكثر أهمية هو التدخل الطبي. لقد فهموا أن التدخل وحده لن ينجح إذا لم يكن لدى السكان المحليين في دالاس الوقت أو القدرة على البحث عن المعرفة الطبية ولم يكن لديهم شبكات دعم قوية - وهو شيء تمتع به عدد قليل من العائلات في المنطقة. أدرك الأطباء أيضًا أن المركز الطبي لا يستطيع معالجة المشكلات بنجاح بمفرده؛ يجب أن يكون المجتمع مركزيًا في أي حل. لذا دعت صحة الأطفال شركائها في المجتمع إلى تصميم نظام بيئي جديد للصحة تمتد حدوده (وموارده) إلى ما هو أبعد من المركز الطبي. قرر الفريق البدء على نطاق صغير ومعالجة حالة واحدة، واجتمع الفريق لإنشاء نموذج جديد لإدارة مرض الربو.

جمعت الجلسة مديري المستشفيات والأطباء والممرضات والأخصائيين الاجتماعيين وأولياء أمور المرضى والموظفين من المناطق التعليمية في دالاس وهيئة الإسكان وجمعية الشبان المسيحيين والمنظمات الدينية. أولاً، شارك جميع أعضاء فريق الابتكار الأساسي مرحلة التعلم من عملية الاكتشاف. بعد ذلك، فكر كل شخص بشكل مستقل في القدرات التي قد تساهم بها مؤسسته في معالجة مشاكل الأطفال، وتدوين الأفكار في الملاحظات اللاصقة. ثم تمت دعوة كل حاضر للانضمام إلى مجموعة صغيرة على واحدة من خمس طاولات، حيث تبادل المشاركون الأفكار الفردية، وقاموا بتجميعها في موضوعات مشتركة، وتصوروا كيف ستبدو التجربة المثالية للمرضى الصغار وعائلاتهم.

عادة ما يظهر أبطال التغيير من مثل هذه المحادثات، مما يحسن بشكل كبير من فرص التنفيذ الناجح. (في كثير من الأحيان، تموت الأفكار الجيدة في بدايتها في ظل غياب الأشخاص الذين لديهم التزام شخصي بتحقيقها). في صحة الأطفال، قام الشركاء المدعوون إلى المشروع بدفع المجتمع للعمل وتكوين العلاقات والحفاظ عليها في مؤسساتهم وجعلتها مطلوبة لتحقيق الرؤية الجديدة. قاد ممثلو سلطة الإسكان تغييرات في قوانين الإسكان، حيث كلفوا المفتشين بإدراج قضايا صحة الأطفال (مثل وجود العفن في المباني) في تقييماتهم. تبنى أطباء الأطفال المحليون مجموعة من البروتوكولات المعيارية للربو، وأخذ آباء الأطفال المصابين بالربو دورًا مهمًا كمستشارين أقران يقدمون تعليمًا مكثفًا للعائلات الأخرى من خلال الزيارات المنزلية.

طريقة التعبير اللفظي

عادة، تولد أنشطة الظهور عددًا من الأفكار المتنافسة، أكثر أو أقل جاذبية وأكثر أو أقل جدوى. في الخطوة التالية، التعبير، يظهر المبتكرون ويتساءلون عن افتراضاتهم الضمنية. غالبًا ما يكون المدراء سيئين في هذا الأمر، بسبب العديد من التحيزات السلوكية، مثل التفاؤل المفرط، والتحيز التأكيدي، والتركيز على الحلول الأولى. عندما لا يتم الطعن في الافتراضات، تصبح المناقشات حول ما سيفيد أو لا ينجح في طريق مسدود، حيث يدافع كل شخص عن فهمه لكيفية عمل العالم.

في المقابل، يصيغ التفكير التصميمي المناقشة على أنها استفسار عما يجب أن يكون فعله حتى تكون الفكرة قابلة للتنفيذ. (راجع "الإدارة أكثر من مجرد علم"، بقلم روجر إل مارتن وتوني جولسبي سميث، هارفارد بزنس ريفيو، سبتمبر - أكتوبر 2017.) أحد الأمثلة على ذلك يأتي من برنامج إيجنايت اكسليتور التابع لوزارة الصحة والخدمات الإنسانية الأمريكية. في مستشفى الحجز وايتريفر إنديان في أريزونا، سعى فريق بقيادة مارليزا ريفيرا، موظفة مراقبة الجودة الشابة، إلى تقليل أوقات الانتظار في غرفة الطوارئ بالمستشفى، والتي كانت في بعض الأحيان تصل إلى ست ساعات.

كان المفهوم الأولي للفريق، المستعار من مستشفى جونز هوبكنز في بالتيمور، هو تركيب كشك إلكتروني لتسجيل الوصول. عندما بدأ أعضاء الفريق في تطبيق التفكير التصميمي، طُلب منهم عرض افتراضاتهم حول سبب نجاح الفكرة. عندها فقط أدركوا أن مرضاهم، وكثير منهم من كبار السن الذين يتحدثون لغة أباتشي، كانوا غير مرتاحين لتكنولوجيا الكمبيوتر. لن تنجح الأساليب التي نجحت في مدينة بالتيمور الحضرية في وايتريفر ، لذلك يمكن استبعاد هذه الفكرة بأمان.

في نهاية عملية توليد الأفكار، سيكون لدى المبتكرين مجموعة من الأفكار المدروسة جيدًا، رغم أنها قد تكون مختلفة تمامًا. سيتم فحص الافتراضات الكامنة وراءها بعناية، وستكون الشروط اللازمة لنجاحها قابلة للتحقيق. ستحظى الأفكار أيضًا بدعم الفرق الملتزمة، والتي ستكون على استعداد لتحمل مسؤولية طرحها في السوق.

تجربة الاختبار

غالبًا ما تنظر الشركات إلى النماذج الأولية على أنها عملية ضبط منتج أو خدمة تم تطويرها بالفعل إلى حد كبير. ولكن في التفكير التصميمي، يتم تنفيذ النماذج الأولية على منتجات بعيدة كل البعد عن الاكتمال. يتعلق الأمر بتجارب المستخدمين المتكررة مع عمل قيد التقدم. هذا يعني أن التغييرات الجذرية - بما في ذلك إعادة التصميم الكاملة - يمكن أن تحدث على طول الطريق.

ما قبل التجربة

تشير أبحاث علم الأعصاب إلى أن مساعدة الناس على "التجربة المسبقة" لشيء جديد - أو بعبارة أخرى، تخيله بوضوح مذهل - ينتج عنه تقييم أكثر دقة لقيمة المنتج الجديد. لهذا السبب يستدعي التفكير التصميمي إنشاء أدوات أساسية منخفضة التكلفة تلتقط الميزات الأساسية لتجربة المستخدم المقترحة. هذه ليست نماذج أولية - وغالبًا ما تكون أقسى بكثير من " منتجات الحد الأدنى القابلة للتطبيق" التي تختبرها الشركات الناشئة المرنة مع العملاء. لكن ما تفقده هذه المصنوعات اليدوية في الدقة، تكتسبه في المرونة، لأنه يمكن تغييرها بسهولة استجابة لما تم تعلمه من خلال عرضها على المستخدمين. وعدم اكتمالها يدعو إلى التفاعل.

يمكن أن تتخذ هذه المصنوعات اليدوية عدة أشكال. تم اختبار تصميم مبنى المكتب الطبي الجديد في كايزر بيرماننت ، على سبيل المثال ، من خلال تعليق ملاءات الأسرة من السقف لتحديد الجدران المستقبلية. تمت دعوة الممرضات والأطباء للتفاعل مع الموظفين الذين كانوا يلعبون دور المرضى ولاقتراح كيفية تعديل المساحات لتسهيل العلاج بشكل أفضل. في موناش هيلث، استخدم برنامج يسمى موناش ووتش - والذي يهدف إلى استخدام التطبيب عن بعد للحفاظ على صحة السكان المعرضين للخطر في المنزل وتقليل معدلات الدخول للمستشفى - لوحات قصص مفصلة لمساعدة مديري المستشفيات وصانعي السياسات الحكومية على تصور هذا النهج الجديد في الممارسة العملية ، دون إنشاء نموذج أولي رقمي .

التعلم في العمل

تعد التجارب الواقعية طريقة أساسية لتقييم الأفكار الجديدة وتحديد التغييرات اللازمة لجعلها قابلة للتطبيق. لكن مثل هذه الاختبارات تقدم قيمة أخرى غير واضحة: فهي تساعد في تقليل خوف الموظفين والعملاء الطبيعي تمامًا من التغيير.

لنضعفي اعتبارنا فكرة اقترحها دون كامبل، أستاذ الطب ، وكيث ستوكمان ، مدير أبحاث العمليات في موناش هيلث. كجزء من موناش ووتش، اقترحوا تعيين أشخاص عاديين ليكونوا مرشدين "عن بعد" يعملون "كجيران محترفين" ، مع الحفاظ على الاتصال الهاتفي المتكرر مع المرضى المعرضين لخطر كبير لدخول المستشفيات. افترض كامبل وستوكمان أن الأشخاص العاديين ذوي الأجور المنخفضة الذين تم اختيارهم بعناية وتدريبهم على محو الأمية الصحية ومهارات التعاطف، وتم دعمهم بنظام دعم القرار والمدربين المحترفين الذين يمكنهم إشراكهم حسب الحاجة، يمكن أن يساعدوا في الحفاظ على المرضى المعرضين للخطر في منازلهم.

قوبل اقتراحهم هذا بالتشكيك. كان لدى العديد من زملائهم تحيزًا قويًا ضد السماح لأي شخص بخلاف أخصائي الصحة بأداء مثل هذه الخدمة للمرضى الذين يعانون من مشاكل معقدة، ولكن الاستعانة بالمهنيين الصحيين في هذا الدور لم يكن من الممكن تحمله. وبدلاً من مناقشة هذه النقطة، أقر أعضاء فريق الابتكار بالمخاوف وأشركوا زملائهم في التصميم المشترك لتجربة تختبر هذه الفرضية. بعد ثلاثمائة مريض، كانت النتائج: ردود فعل إيجابية للغاية من المرضى وانخفاض واضح في استخدام الأسرة وزيارات غرفة الطوارئ، بدعم من استشاريين مستقلين، مما أدى إلى قمع مخاوف المتشككين.

الخلاصة

كما رأينا، يخلق هيكل التفكير التصميمي تدفقًا طبيعيًا من البحث إلى الطرح. يؤدي الانغماس في تجربة العميل إلى إنتاج البيانات، والتي يتم تحويلها إلى رؤى، والتي تساعد الفرق على الاتفاق على معايير التصميم التي يستخدمونها لتبادل الأفكار. يتم فحص الافتراضات حول ما هو حاسم لنجاح هذه الحلول ثم اختبارها باستخدام نماذج أولية تقريبية تساعد الفرق على تطوير الابتكارات بشكل أكبر وإعدادها للتجارب الواقعية.

على طول الطريق، تتصدى عمليات التفكير التصميمي للتحيزات البشرية التي تعيق الإبداع في الوقت الذي تعالج فيه التحديات التي نواجهها عادةً في الوصول إلى حلول متفوقة، وخفض التكاليف والمخاطر، وكسب تأييد الموظفين. الاعتراف بالمنظمات كمجموعات من البشر الذين تحركهم وجهات نظر وعواطف مختلفة، حيث يؤكد التفكير التصميمي على المشاركة والحوار والتعلم. من خلال إشراك العملاء وأصحاب المصلحة الآخرين في تعريف المشكلة وتطوير الحلول، يكتسب التفكير التصميمي التزامًا واسعًا بالتغيير. ومن خلال توفير هيكل لعملية الابتكار، يساعد التفكير التصميمي المبتكرين على التعاون والاتفاق على ما هو ضروري من أجل النتائج في كل مرحلة. لا يفعل التفكير التصميمي ذلك فقط من خلال التغلب على سياسات مكان العمل ولكن من خلال تشكيل خبرات المبتكرين وأصحاب المصلحة والمنفذين الرئيسيين في كل خطوة. هذه هي التقنية الاجتماعية في العمل.